小议中小型船舶制造企业预算管理

郑敏

【摘要】近年来，随着现代企业管理思想不断普及，预算管理作为现代企业管理的主要手段，在中小型船舶制造企业中也逐渐被越来越广泛的施行。本文分析了中小型船舶制造企业实行预算管理的必要性、内容以及存在的问题，并提出相应的对策。

【关键词】中小型；船舶制造企业；预算管理

一、中小型船舶制造企业实行预算管理的必要性

本文所指的中小型船舶制造企业，主要是指地市级同资委所属，或市级国资与省级中型船企合作出资在市级地方设立的中小型船舶制造企业，或是市级地方民营的船舶制造企业。

中小型船舶制造企业预算是指企业在战略规划，预测，决策的基础上，以数量和金额的形式反映下一年度的具体工作计划。中小型船舶制造企业实行预算管理至少有以下几个方面的意义：（1）通过实施预算管理，可以促使企业通过战略分析遂步提出短、中、长相协调的规划和目标。（2）建立健全预算管理的机制、体制，有助企业探索降本增效的新办法，新路子。（3）可以促使企业增强经营风险防患意识和提高经营风险管理水平。（4）可以增强企业对日常经营管理活动的控制，提高企业的管理水平。

二、中小型船舶制造企业预算管理的内容

1.预算管理组织体系的建立

中小型船舶制造企业预算管理组织体系包括：决策机构、组织机构、执行单位。

应设置以董事会成员为主体的预算管理委员会，作为预算管理决策机构，主要职责是制定有关预算管理的政策、程序；审定预算方案；审查预算的执行结果；批准预算调整方案；批准对各预算执行单位的奖惩。

设置以财务部门为主体的预算管理办公室，作为预算管理委员会的日常工作机构，也即预算管理的组织机构。职责是，组织预算的编制，并审核、汇总预算方案；提交总经理办公会议通过后上报预算管理委员会；监控、检查预算执行；提出预算考核和奖惩建议。

预算执行单位是指企业内部各部门、车间、作业课，（以下简称单位）其职责是具体负责本单位的预算编制，落实执行已批准的各项预算，包括将本单位的预算指标分解到班组、岗位；分析反馈执行结果，反映出现的问题等。

2.预算编制

（1）中小型船舶制造企业一般应在企业战略和中远期目标等基础上，结合分析各种资源、产品订单数量、内外部经营环境等合理确定预算年度目标利润，进而推算预计营业收入，编制生产、销售预算。

（2）成本费用预算编制

中小型船舶制造企业成本预算特别是单船成本预算编制是整个预算编制重中之重的工作。首先根据设计图纸，编制设备材料耗用清单，估算工时。然后参考以往物资、劳务的采购价格，结合分析日前的物资、劳务市场价格变动，编制物资采购预算、劳务工程外包预算。参考往年同类产品单船专项费用的数据，结合分析预算年度生产量工时，编制各单船专项费用预算，制造费用预算，厂内工人直接人工预算等，构成各单船成本预算。 在各单船成本预算的基础上，根据预计的预算年度各船舶产品完工百分比编制当年总的主营业务成本预算。

（3）根据各产品的收款期，各期收款金额，预计现金流人。根据各类物资、劳务采购的付款期，付款金额以及各项费用支出，预计现金流出。根据现金流人流出差额，时间，预计融资额和预计利息，债务偿还等，编制现金预算和预计现金流量表。

（4）根据实际需要、往年的历史数字、有关开支标准规定结合预算年度生产业务量，编制资本预算、管理费用预算、管理人员薪酬预算。

（5）编制预测资产负债表，损益表。

3.预算的执行、控制

（1）预算经预算管理委员会下达给经营管理层，经营管理层将预算目标细化分解落实到各单位、班组、甚至各个岗位。

相关人员按照内部控制流程，授权范围，逐级行使预算审批权力。并与企业的其他各项管理控制有机结合，实现更好的控制效果。

（2）预算一经下达，一般不随意调整。只有在国家财经或会计政策，以及国际国内船舶市场发生重大变化，造成原有预算编制的假设前提和基础不适用才予以调整预算。预算调整应由预算管理办公室对执行单位所申报事项进行深入分析审查，确定调整的范围金额，报预算管理委员会审批。

4.预算的考评与奖惩

预算的考评与奖惩是保证中小型船舶制造企业预算管理成功关键一环，有承上启下的作用。对上一年度预算完成情况的分析评价，存在问题原因的查找整改，为下一年度预算编制执行提供现实的依据。

中小型船企预算考评可以直接以预算目标，和细分的各单位的责任目标为标准，财务指标和非财务指标的合理搭配，合理确定各项指标的权重。考核过程要公开、公平、公正。结果要有奖有惩，奖惩分明。

三、中小型船舶制造企业预算管理存在的问题

1.预算管理的组织体系不健全、不完善、不切合企业实际

（1）不少中小型船舶制造企业，并没有真正完整的按照决策机构、组织机构、执行单位，三个层次建立健全预算管理的组织体系。

（2）有的企业则是完全照搬大型同类企业集团的组织体系设置。大型企业集团由于其业务主要在分、子公司，集团公司总经理行使预算管理监督职责，自然可以担任预算管理委员会主任。而本文所指的中小型船舶制造企业并非企业集团，其总经理在预算管理关系中是被管理者或称预算执行者。管理监督者与执行者不能由同一人担任。

2.预算编制脱离企业战略，编制精确度不高

（1）中小型船舶制造企业，多没有较明确的企业战略，预算编制不能达到与企业战略目标协调一致。

（2）实务中相关人员不够深入细致分析历史数据，不够细致全面调查研究当前市场物资价格、人工价格、订单趋势、季节性变化等情况。没有以精益求精的态度来过滤、提炼当年的预算数据。预算编制的不合理、不精确，直接导致预算的可执行性较差。endprint

3.预算执行严肃性不够，调整随意性

（1）多数中小型船舶制造企业，预算执行力差，预算目标分解不细致，不实用。没有制定相配套的有力有效的相关制度、措施来保障预算执行。各相关人员在预算管理中的职责不明确，奖罚不到位。参与的积极性不高，态度散漫，敷衍了事。

（2）对于预算偏差，很多高层管理者总是希望都要进行预算调整，甚至连一些差旅费、行政办公费，接待费等偏差都要求进行预算凋整。

4.人员素质参差不齐，给预算管理贯彻执行带来相当障碍

（1）中高层管理人员观念落后，有的甚至还停留在《企业法》“承包制经营”的时代。对预算管理的意义作用认识不足，导致他们不主动推行预算管理，甚至认为推行预算管理限制了自己的权利。

（2）基层管理人员，特别是普通财务会计人员，很少有机会接受到针对性强、全面系统的预算管理专业知识的培训学习，实际操作经验欠缺，是造成预算编制不够精确，预算执行控制不够严格的重要原因。

5.预算考评激励机制效率效果不佳

没有专门的薪酬与考评机构，没有确立较详细的对标评价指标，人为主观因素较强。只要完成了生产计划，中高层管理者都可以拿到相应等级的薪酬，所谓综合评价只是走过场。没有采取针对性措施去注重调动基层广大员工对于预算管理的积极作用、制定更加适宜基层员工的奖惩办法和奖惩力度。

四、针对中小型船企预算管理中存在上述问题的措施

1.建立切合实际合理有效的预算管理组织体系

（1）应建立以董事长为主任的预算管理委员会，委员会成员由其他董事和财务总监组成。财务总监兼任预算管理办公室主任。这样可以强化预算管理委员会对预算的审核、审批决策功能，增加预算的权威性、严肃性。总经理作为预算的主要执行者不应担任预算的主要决策者，这样可以避免预算编制的主观性、预算调整的随意性。

（2）预算管理办公室应明确挂靠财务部，财务部经理任执行主任。财务部内应指定负责预算工作的小组或专人，专岗。公司内部应明确各单位负责人是本单位的预算责任人，也是预算管理办公室的组成人员。各单位内部也应指定专人专岗负责本单位的预算工作。这样才能权责分明，落实到人，促进形成上下全员共同参与的氛围。

（3）中小型船舶制造企业规模小，内部机构设置比较简单，一般不设置内审部门，应由监事会来执行预算管理的监督职能。

2.科学分析整理单船成本预算数据，严肃执行，严格预算调整

（1）科学合理的预算编制，需要合理利用历史数据和当前市场数据。比如：对物资、劳务等单船成本应区分首制船和后续系列船。对于首制船由于没有完整的历史资料可参考，应采用以市场询价，市场调查为主，分析参考其他船同类物资，劳务价格为辅来确定各项物资、劳务的预算成本，宜采用零基预算编制方法。对于后续系列船，则可以依据已完工船舶的资料，以参考历史数据为主，以市场询价，市场调查为辅，来确定各项物资、劳务的预算成本，宜采用增量预算编制方法。

（2）可以直接将单船预算成本、预算费用、和其他预算目标，按照不同的单位、班组、岗位层层细化，分解为相关的生产进度计划、物资计划、成本费用计划、材料定额、消耗定额、工时定额、毁损率，返工率等控制标准。在实际执行过程中，应严格按照内部控制流程，分级授权审批，把握控制重点，定期进行对照分析，查找出现偏差的原因。对于可以通过自我控制而消除的偏差，应建议各单位采取有效措施控制偏差。以保证预算执行的严肃性。

（3）预算调整应严格遵守规定的程序，对于确实需要调整预算的偏差，应由各单位向预算管理办公室提出申请，没有经过预算管理委员会批准，各单位不能随意突破预算。但是中小型船舶制造企业，由于首制船的单船成本预算事前没有足够的历史数据作参考，往往会出现预算与实际产生重大偏差，属于应调整之列。

3.加强培训，提高全员预算素质

（1）通过培训学习使中高层管理者充分意识到实行预算管理对于企业发展和管理者自身职业生涯发展的现实意义。高层管理者应通过培训学习，转变观念，增强成本意识。

（2）应注意加强财务会计人员和各单位负责预算岗位的员工，在业务素质和职业道德素质二方面培训学习。一方面，不断加强学习与预算管理有关的新知识，新方法，新经验，不断提高预算编制、执行、控制、分析、考评的实际操作技能和理论水平；另一方面，要通过培训学习，不断提升职业道德水平，保证他们具有较强的自我约束力，做到预算编制合理精确、执行严格认真、分析考评公平、公正、公开。敢说真话，不惧压力。

4.建立健全完善的预算考核机制

（1）以年度预算目标为基础，确定年度经营责任目标，由董事长与总经理签订年度经营目标责任状。在董事会下设立薪酬考核委员会，建立完善全面的薪酬考核评价体系。年度终了由薪酬考核委员会，根据经营责任目标完成情况，进行综合对标评价、评分，来确定高层管理人员的薪酬。真正做到高层管理人员的薪酬与预算目标完成紧密相关。

（2）总经理应在与董事会签订的经营目标责任状的基础上，将总的经营责任目标，按前述层层分解成各单位，各班组、岗位的相关责任目标，由总经理与各单位负责人，各单位负责人与各班组、岗位，层层签订目标成本费用责任状。形成责任层层分担，压力层层传递的状态。建立严格的内部考核奖罚制度，将每个员工的薪酬收入与各自责任目标的完成紧密挂钩，让员工切实感受到自己的责任范围内的成本费用的超支或节约，就将直接导致自己薪酬收入的增减。与人力资源等部门统筹协调保证员工在努力完成了自己范围内的责任目标，便可得到在同地区、同行业具有竞争力的薪酬标准。

（3）考评过程应做到不徇私，不讲情，不讲客观原因。做到奖罚分明，兑现及时。否则将使整个预算管理功败垂成。

参考文献：

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