强化内部流程管控打造业财融合模式
2015-09-28赵鑫
赵鑫
【摘要】说明企业强化内部流程管控,打造业财融合模式的做法.
【关键词】内部流程管控;业财融合模式
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念或策略
“三集五大”体系建设作为国家电网公司创新和发展的新举措,财务管理实现了重大转型。ERP系统、MDM 工作流的实施,要求实现财务信息和业务信息的实时联动,财务工作不能只停留在简单的财务数据的核算、分析与管理方面,而是要借助强大的业务系统,过依托横向对标体系,实施财务管控流程,明晰业务“交圈地带”模糊地段,同化财务和业务的工作流程和工作标准,狠抓核算、预算、资金、资本、工程等核心模块,提高财务与业务信息的集成度和穿透力,同时根据实际情况探究提升效率的部门对接与个人工作方法,作为衔接业财融合的关键桥梁。
2.专业管理的范围和目标
财务与业务信息化管理涵盖企业牛产经营的各个环节,公司所有经济活动全部纳入财务与业务信息化管理。
二、专业管理的主要做法
1.专业流程架构
(1)建立了以前端业务部门与管理部门为起点,统筹归集财务管控节点,主要是依据横向对标体系,立足财务本职工作,着眼电网财务长远发展,划分重点指标,辐射到财务集约化考评体系。
2.主要流程说明
(1)会计集中核算:重点管控指标为凭证集成率,协同业务处理及时性、准确性。会计记录南前端业务部门发起,经过审核通过后牛成会计凭证及相关财务数据。比如物资采购,应首先由前端业务部门根据实际需求,编制物资采购计划表单,审核通过后提报至物流服务中心,形成采购订单并购买入库,采购计划表、发票、入库单传递至财务部进行发票校验,完成物资采购的业务处理。财务与物资的数据信息化必须统一,确保三单合一。
(2)资金集中管理:重点管控指标为月度现金流量执行偏差率,货币资金存量。确立“谁主管、谁负责;谁编制、谁执行;谁分析、谁考评”的月度现金流量预算编报原则,形成“年度预算一现金预算一资金支付一账务处理”环环紧扣、逐层递进的一体化运作机制,实现月度现金流量预算与SAP、財务管控系统的信息化融合。应首先财务部门严格按照年度预算制定月度费用预算支出,并制定预算责任部门、预算归口管理部门,每月20目前,预算责任部门务必编制下月的资金收支预算表单,财务部门负责审核汇总、上报审批,通过后完成上报。月度现金预算内的项目由责任部门、归口管理部门、财务资产部、公司领导审签后办理发票报账和付款,从现金流上做到对月度预算的执行和控制,财务部门的预算审核,强制要求各部室严格按照下达预算执行,超额的不予支付。
(3)资本集中运作:重点管控指标为输变电资产集成联动率,资产报废业务规范执行率。资产的增加、减少、调拨、转移、报废等所有资产信息的变动均应由实物管理部门发起业务流程,联动更新资产卡片,资产会计和资产主管分别审核通过后,完成资产信息的变动,关键财务管控节点是资产卡片更新以及审核。
(4)预算集约调控:重点管控指标为业务预算执行完成率。首先要推进项目储备管理,统一归口管理部门,并将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划,实现综合计划一业务预算一财务预算的无缝衔接。同时强化预算执行跟踪监控,重点关注采购申请提报完成率和服务合同确认完成率,督促前端业务部门在第一季度完成采购申请的提报,第二、三季度完成物料出库和服务合同中标单位的确认,第四季度财务部门完成价款的结算。务必实现项目储备、综合计划与财务管控、ERP系统的有效对接,项目需求和财务资金投放能力的动态平衡衔接。
(5)工程财务管理,重点管控指标为工程竣工决算报告编制完成率,实施全过程工程财务管理工作,贯穿于工程规划、投资计划.初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价8个阶段,财务管理工作通过融人业务、参与管理、规范操作、控制风险,全过程、全方位、多角度的强化工程财务管理工作。实际业务发牛时,物料采购应由业务部门根据项日需求提报财务申请,物流中心采购物料,完成工程物资的出入库,财务部门根据ERP系统传递来的数据信息,完成价款的结算。工程完工后,项目管理部门组织工程结算工作,在规定时间内向财务部门提供经审核确认的工程结算书,并提供“工程竣工验收报告”、“实物资产移交清册”和“未完收尾工程明细表”,资产管理部门及时在ERP系统创建设备卡片,并与项目管理部门提供财务部门的“转增资产清单”核对一致。经中介机构审计确认后,财务部门完成工程竣工决算报告编制工作。财务部确保SAP资产卡片和“转增资产清单”一致,工程结算物料价值要和财务iJ I库数据一致。
3.确保流程正常运行的人力资源保证
建立稳定高效的部门与人员管理机制,形成点面结合的业财融合组织体系。分管业务的副总经理与分管财务的副总经理之间、财务业务部门主任之间和负责具体业务的专责之间,分别建立业务对口平台,并对三个管理层面提出“721”工作管理目标,要求专责层面对口完成七分常态工作,中层完成二分的协调工作,公司领导层面重点关注一分的职责分配等难点问题;在个人层面提出“721”时间管理目标,即拿出七分时间做本职工作,二分时间做沟通,一分时间做统筹谋划。