掌控4S店运营的100张图（6）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（6）

文：谷朝峰

第21张图：技能提升培训流程图（图21）

能够胜任4S店所需的技能内训师，不仅仅局限在对知识与技能点的传授，更重要是一定要遵循标准的培训实施流程，特别是注意培训方法和实施策略。

技能提升培训流程图告诉我们，标准的培训实施流程需要分4步走，分别为需求分析、互动培训、反馈和跟进。

（1）需求分析

所谓需求分析是确定受训者的培训需求，关于培训内容掌握程度的调查等都可以帮助内训师获取相关的培训需求，而优秀的内训师更善于主动地进行需求分析。如做5S培训之前，内训师先去工作现场采集大量有关5S的照片；如做销售/服务流程培训之前，内训师也是通过录音或录像的方式，对现场流程的执行进行取证。这种现地现物，以问题点或优秀点展开培训的方式，也更容易引起受训者的关注。总之，在这个环节，内训师所要做的，是获取并根据培训需求，适当地调整自已的培训内容，使其更符合受训人的需求。

（2）互动

互动环节，是培训实施的主要过程。其最好的表现形式是以目的为导向，以互动为主导，内训人员要充分调动一切可以调动的力量，使学员以互动的形式参与整个培训过程。服务顾问的培训形式是流程演练，维修技师的培训形式应为现场示范诊断与维修操作。如果采用了单纯理论授课的方式，效果肯定会大打折扣。

所谓目的导向作用也是内训人员应掌握的培训技巧。一位资深的喷涂培训讲师曾经告诉笔者，以前为喷涂技师做完培训，总有一种失败感，因为多数喷涂技师在培训后还是按他们原来的习惯去操作。但是他现在终于找到一个方法，即在教喷涂技师每一个施工操作步骤的时候，都会事先讲明做这个动作的目的性以及对喷涂技师的必要性。如在用粘尘布作待喷面漆工件的前处理时，他通常会告诉技师：这个动作只是用来粘灰尘，即使你再用力，其他脏点也去不掉，因此轻轻一擦就可以了。就这样，喷涂技师们在实际操作时就会跟着这样做了。但如果只是在培训中强调轻轻擦一下，这些喷涂技师们估计在实际操作时，多半不会想着这样操作的。

“我听了，我忘了；我看过，我记住了；我做过，我理解了。”这句给笔者印象深刻的格言充分诠释了以行动的方式参与学习的价值。况且，我们现在大力宣导体验式服务/营销，如果员工没有进行过产品或服务行为的体验，又如何能做好以移情性为特点的体验式服务/营销呢？

（3）反馈

反馈环节，是通过反馈确认受训者理解所培训的知训。培训测评是反馈最常见手段，培训中压轴的关键环节，直接决定培训效果的成败。很多培训流于形式，就是在这环节中产生了“得过且过”的成分。

（4）跟进和评估

跟进环节是对培训效果的持续验证。如培训后，应关注有没有做到促进岗位业务能力的提升，有没有为公司带来不一样的贡献值。如果答案是没有，我们就需调查受训人有没有形成习惯性认知。如果经过调查，受训人已建立习惯性认知，我们就要进一步了解受训人有没有在实际工作中应用这种认知（现场或录音设备）。如果调查显示，受训人的确在实际中应用了，则说明我们的技能提升突破点方向有问题，就需要重新建立培训需求了。

根据笔者的经验，在跟进环节发现的问题基本上还是以“考完即忘”为主，为保证员工克服知识技能遗忘曲线的束缚，需对岗位技能知识不断强化，才能形成一种习惯性认知。

以服务部技术岗位必会题目为例，可以把员工必备技能要求（如新车型维修参数、厂方下发技术通告等）写在卡片上，由员工抽签，并在当天下班前找组长进行考核，然后内训师或技术经理在夕会上对测评人员进行抽测。如果不能达成，则由全员对其辅导，加速其必备能力达成。

有4S店的老总向笔者抱怨，说他们店培训效果提升不明显，于是我就问他3个问题：培训后有没有考试？考试成绩有没有进行公示？考试成绩没有与绩效相对应？如果这3个最基本的问题都没有解决，培训一定没有任何效果的。

良好的测评体系是和岗位评级、月度绩效评诂高度关联的，正如前面所提及的，每次培训我们都要把其并入在相应的岗位测评等级里面，达不到标准就意味着暂时不能从事其相应等级的工作，这样员工还能不重视培训吗？

另外，还可以要求在每个岗位对应的认证测评后，再绑定10个应知应会的题。其中，必会题目部分以标准化问答题的形式要统一汇总到绩效评估中心，经总经办审核后作为员工岗位培训达成效果的动态考评依据，以帮助大家突破遗忘曲线的束缚。应知应会内容如果补抽测不合格，就意味着对标问责了。

第22张图：人才综合评估系统图（图22）

人才综合评估系统图展示了人才是如何评估出来的。它实质是一套综合的工作效能（绩效）考核体系。这套体系是由一组既独立又相互关联，并能比较完整地表达评价要求考核指标组成的评价系统。人才综合评估系统由日常绩效考核系统、胜任力评估系统和360°评价系统3部分组成。

（1）日常绩效考核系统

日常绩效考核系统涉及对日常岗位职责、岗位KPI和能力素质的评价。针对在一定评价期内未实现阶段性达成的弱项，责任人应及时地找出问题的根源，并制定与实施切实可行的工作改进计划，对于月、季和年的评价周期还要形成阶段性的工作报告。通过绩效考核，人力管理中心可以轻松地得到被评估人本人或所带团队的各项业务指标和变化。这种以客观数据为导向的考核方法，可以快速地了解到目前岗位上的工作绩效情况。

（2）胜任力评估系统

员工胜任力评估反映的是被评估人在情商、智商和悟商等方面表现出来的综合素质，也可称之为员工的工作潜力。评估调查由人力管理中心直接组织实施，评估依据为《经理人胜任力测评表》，通常也是采取结构化行为面试的方法进行，在一个评价周期（一般为1年）形成阶段性的工作报告。

（3）360°评价系统

360°评价系统又称“360°考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等，从全方位、各个角度来评估人员的方法（实际操作中，常选用上级对下级、平级和下级对上级3个层面来进行），评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力及行政能力等。通过评估，被评估者拿到的测评报告，不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。

这个道理也不难理解，不同的级别测评人对被评估者的关注点和需求点也是不同的。如笔者为某集团所属4S店推行360°评估的项目设计主题方案为：上级对下级的评价，包括工作态度、工作效能和团队建设3部分；平级之间的评价，包括工作态度、工作效果和沟通协作3部分；而下级对上级的评价可设计为工作态度、工作效能和组织氛围。

经研究发现，多角度的评估比单一上级评价更容易让被评估者接受结果，因此也更容易采取行动改善，毕竞它代表的是大家的观点，想否定也很难。 更为重要的是360°评估的整合性作用—360°评估涉及到整个组织，实施一次360°评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。

阶段性目标评估报告、员工胜任力评估报告以及360°评估报告的汇总，可得出人才综合评估指数。或者说，人才综合评估指数是3个评估体系的结果性输出。我们它用来评价员工绩效表现和岗位适应度，是进行员工工作效能全方位评价考核的依据。

第23张图：人才评估策略图（图23）

我们建立了人才综合评估系统，形成了阶段性目标评估报告、员工胜任力评估报告以及360°评估报告，人力部的管理层就大有可为了。除了用前述的人才综合评估指数来评价员工能力外，他们更为重要的工作是运用管理工具将员工的项目评价结论“入模”，从而借助于模型形象地为4S店决策层提供如何用人和育人的可行性方案。

这个管理工具就是人才评估策略图。事实上，很多专业的人力咨询管理中心也都采用了这样的人才评估模式，即所谓的“绩效考核+360°评估+人才测评”的新模式。这种模式之所以受欢迎的原因，是因为这3种方式分别是从不同角度、不同层面对管理人员进行全面评估，具有很好的客观性与全面性。

绩效考核和360°评估从不同的角度反映了管理人员目前的工作表现，而人才测评、评估的是今后可以发展和提高的潜能。这样就形成两个坐标轴趋势，一个代表目前工作表现，如图中纵坐标轴所示，沿纵坐标轴向上方向代表较高倾向；一个代表潜能，如图中横坐标轴所示，沿横坐标轴向右方向代表较高倾向。如此自然就形成了四个象限区，“表现好+潜能大”区、“表现好+潜能小”区、“表现差+潜能大”区和“表现差+潜能小”区。而被测评员工就自然对应着坐标轴区间内不同的象限位置。每个位置都有着不同的管理手段与之匹配，管理层掌握了这个工具，就能将人才进行“滑移行动”——通过转换区的过度，而自然地转移到理想中的象限区。

关于“表现好+潜能大”区管理策略：给予额外关注和发展机会。在此区间内的人员在目前岗位上绩效水平高、并且有较大的管理潜能，这表明该人员当前岗位超胜任，可以在更高的职位担负起更重要的职责，因此可给予额外的关注和发展机会。

关于“表现好+潜能小”区的管理策略：着重发展本岗位技能，做好传帮带。在此区间的人员在现有工作岗位上能够获得良好的绩效水平，但发展潜力一般，因此适宜将其稳定在现有岗位，让其最大程度稳定发挥其自身优势，起到传帮带的作用。

关于“表现差+潜能大”区的管理策略：改善工作行为，了解个人发展意愿。在此区间内的人员在目前工作岗位上表现一般，但管理潜能大。对于这类人员，要重点分析目前工作绩效差的原因，是目前岗位胜任力不达标，还是工作动力不强？找出原因后，有针对性地改善目前存在的负面因素，同时激发该员工潜在的管理才能。

关于“表现差+潜能小”区的管理策略：关注个人工作动机、态度，探究原因。在此区间内的人员在目前工作岗位上绩效差，并且发展潜力也相对欠缺，说明该人员不适宜继续担任现有职能，应考虑转岗或淘汰。同时，可对于此类人员的工作动机和工作态度进行关注。在排除主观原因后，也可以对其进行相关培训提高管理技能，使其符合现任岗位要求，或适当减少其管理职能。

最后需要说明的是，通过人才评估策略图不仅可以使人力管理部门对被测评人员有一个全面、准确而有效的评估，更有针对性地开展管理人员提升、培训和发展等计划，在4S店内部建设一个更具活力和效率的管理团队。

而被测评人员本身也可借助于这些全方位、多角度的信息，了解自身优劣势，有利于自我认知和更为主动地发展。

第24张图：绩效考核目标设定图（图24）

日常绩效考核是人才综合评估系统的重点，因为我们在日常人才评估的工作内容其实都属于日常绩效考核的范畴。

笔者曾经参加过北大管理培训班，一位资深讲师反复强调的一句话给笔者留下了很深的印象：“如果想让员工达到相应的工作要求，就设定好基于达成目标的绩效政策，去定期考核吧！”

是的，明确的目标就是员工高效工作的方向，绩效考核目标设定图展示的就是这样一组目标的集合体。

首先是岗位职责，它是员工胜任工作岗位的基础，将岗位职责量化，就是员工日清日结责任书。每月最后一天，公司管理层都要与直接领导的下一层级员工签订日清日结责任状。责任书上规定员工每日、每周、每月、每季以及每年例行完成的工作，以使团队的每位员工在开展工作前，都务必要了解自已的岗位职责和每天应完成的工作。而管理层所要做的，就是动态地监控他们岗位工作的进展情况，以及每天工作责权利的兑现完成情况。岗位日清日结不达标，意味着关于薪酬管理的岗位薪考核就要打折扣分。

技能认证，反映了员工在等级认证体系中所处的位置。该位置点反映了员工当前岗位的技能认证胜任能力，不同的技能等级对应不同的技能薪酬系数和责权利的差别，优秀的员工应该为自已的发展设定好最合适的职业规划。如果自已的“三商”综合指标显示适合在技能序列发展，就要为自已设定一个技能认证目标，并主动掌握其等级需要的各课件所涵盖的知识与技能。如果断定自已更适合在管理序列发展，则应围绕管理技能认证课件提前做好功课。而作为4S店的管理层，也应全面了解本部门的人才技能等级状态，制定合理的人才辅导计划，使各岗位技能等级符合公司迅速发展的要求。

工作素质，就是员工的日常行为或工作质量的绩效表现，它反映了客户关系、学习与能力提升、行为规范与团队协作、工作态度和质量层面的完成质量。工作素质所设定的目标即为各项素质指标，如客户满意度达100%、一次返修率不低于99%、客服通报次数为0以及行政通报次数为0次等，这些指标达成的加权值可称之为员工素质指数。

核心KPI指标主要是各个岗位最核心的经营业务指标，它和薪酬管理的绩效薪是紧密关联的。绩效薪其实就是各核心KPI指标按一定加权比例计算出来的。

运营质量评价，对应着每个岗位对于运营工具运用的有效性。我们以运营评价表中运营工具使用的责任人为基准，将该责任人的运营工具总数视为分母，而把检查中未达到使用要求运营工具的数量当作分子，则就得到了运营风险系数。我们用风险控制指数来评价某员工所从事岗位当前风险的大小，当然“0风险”是我们最希望看到的目标值。

目前，许多整车厂商都会有经营评价或标检，但往往被4S店演绎成一阵风式、劳民伤财型的应付检查的工具，而正确地运营质量管理的日常考核机制，可以从根本上实现厂方标检的常态化。

日常绩效考核目标设定是绩效管理的起点，绩效管理成功与否，在很大程度上取决于绩效目标制定的及时性与合理性。在制定目标过程中，4S店管理层应尽可能做到与员工共同分析、探讨员工考核期的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。

绩效目标不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且更要他们从内心认识到，目标即是绩效考核的指标。

绩效目标顺利达成的有效手段是有效的绩效沟通，绩效目标制定以后，管理层要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工提升业绩，从而帮助员工实现绩效目标。在目标达成实施的过程中，管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题，同时对由于客观环境或条件变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，现任菏泽世泰汽车销售服务有限公司总经理和集团公司品牌技术总监，拥有车辆工程、机械电子及经济管理3个专业的学士学位，工程师职称。从业18年来，积累了丰富的汽车维修技术与管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2008年5月首批通过一汽-大众特约专家级技师认证，同年获“技术精英”奖，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。