企业经营必须对客源群体进行常态化诊断

文：王 鹏

企业经营必须对客源群体进行常态化诊断

文：王 鹏

很多汽车维修企业辛辛苦苦经营了一年，老板年底盘点发现好像是挣钱了，但是不知道钱是怎么挣到的，而有更多的企业是在亏损，老板也不知道亏损的原因所在。数据分析在企业内应该是最重要的工作之一，而这项工作又往往被管理者所忽视，因为很多企业在经营中没有完整的规划，因此不知道哪些数据是企业所需要的。而企业规划里面，又以客源结构分析以及项目受众需求度为首。如果一家汽车维修企业不知道自己的客源良性组成比重是什么，一直在未知中经营，说不定哪天企业会突然批量失去客源，最终导致企业倒闭。

所以企业管理者一定要认识到，营业额不等于利润，强大的现金流不一定带来丰厚的利润；进店量不等于营业额，批量客户未必产生大宗消费欲望；有的时候看起来很忙碌的企业，计算净利润的时候发现数值很小。企业管理者不要把目光聚焦在营业额多少，而是要重点关注客户消费的项目结构比。所以，在汽车维修企业的经营中，管理者要经常诊断客户的组成结构，良性的组成结构可以增强企业的生命力。不管什么时候，哪怕是企业良好运营时，也不要忘记时刻诊断企业的隐形弊病。笔者在此推荐一个客户组成比例分析法则，可以帮助汽车维修企业的管理者们随时诊断自己企业的客户结构。

一、客户构成分析“一三六诊断法则”

1.法则“一”

“一”是指企业的超级VIP客户，也是我们常说的关系户。这类客户大多数是企事业单位或保险公司合作客户。这类客户如果没有点人脉关系，或者暗中的利益关系，很难促成合作。就算是招标客户，今年中标不代表年年中标。维护这类客户的成本非常高，而且往往是因为决定合作的负责人调离、退休就会导致合作中断。对于汽车维修企业来说，一旦突然失去这样一个大客户，将会导致企业业务骤降，致使企业走入困境。

所以，这类客户属于随时可能离开的客户，他们并不是优质客户。这类客户可以使企业快速挣到钱，但客户关系不一定能够保持长久。那么是不是这类客户就不做了，不是，而是要把这部分客户比例控制在合理范围。一般来说，这类客户占据总客户量的10%比较合适。

2.法则“三”

“三”是指团购型客户，又称自由组织客户，这类群体主要是看价格，价格要低，服务要好。他们的需求比较广泛，可以做到瞬间起量，并且可以预约服务。弊病是他们的可变性太快，合作方较多，合作可能会大起大落。这类客户大多数为车友会、网络团购合作、社区业主联盟以及第三方公司（比如某一银行信用卡用户）等组成。这类客户的需求数量巨大，需要有专人对接策划他们的需求，只要和组织者搞好关系，一般都可以合作。为方便他们的群体成员便捷性，这类客户组织者的合作方会较多。正因为他们的合作方太多，很多客户会长时间不来，或者很少来。

这类客户可以集中采购，但是服务价格会非常便宜，因此维修企业的利润会压得很低。从获利角度上来说，这类客户并不是绩优的客户，但是这类客户一定是企业经营中的重要部分。因为这类客户的服务不用改变企业的经营架构，同时，这类客户的团购行为不会给企业带来库存压力。最重要的是，这类客户接触面较广，能够使企业的品牌得以快速传播。所以这类客户的占比可以提高到30%，只要有专业人员负责策划、组织，便可以稳定他们的消费频率和数量。

这类客户虽然最初为团体类型客户，但是其组织相对比较松散，可以说是相对集中的散客，所以这类客户并不同于第一类客户。面对这类客户，最有效的方法就是服务企业安排专业的人员拉近与这个群体客户的距离，专门为他们定制一些服务。也就是说，让他们的群体成员逐步地认可企业，对企业的经营项目和技术服务形成依赖，从而慢慢转换为常态客户。

3.法则“六”

“六”是指私家车客户占到客户总量的60%。这类客户才是企业优质客户，他们对车辆的珍爱之心更强。那么为什么这类客户在企业中的比例达到60%呢？因为这类客户都是有需求的客户，属于信任企业的忠诚客户，他们的需求也许是技术，也许是服务。而且这类客户大多是居住在企业的周边，便捷则是这类客户最大的需求。所以汽车维修企业应该将客源的60%定位为企业周边的客户，有针对性地去满足客户的需求，只要客户认可了企业的经营理念，相信了企业的服务，忠诚度就会很高，因为这类客户只是需要让他们放心、省心的企业。一旦这类客户的比例达到60%，则足以让企业分担经营风险。

同时，这类客户也是企业会员结构的主要力量，而且他们的消费能力也比较高。因此从利润程度上来看，这类客户的利润贡献值也是比较高的。只要汽车维修企业调研、分析的客户需求是正确的，策划的服务活动能够满足客户的需求，能够让客户省心享受到服务，客户流失的几率将会非常低。所以这类客户也是低风险客户，是企业经营的保障。

二、企业诊断案例分析

有一家汽车维修企业，其投资人是转业干部，而他投资综合维修企业的初衷，则因为自己是原来单位车队的负责人，同时在当地政府有良好的社会关系，转业开办汽车维修企业，就是想利用当初单位的人脉，将企事业单位客户作为自己企业的主要客户资源。

这位老板开始经营的3年十分顺利，不但年年盈利，而且几乎不用花太大的力气开发新客户。这家企业基本上与社会车辆脱节，只有少量私家车主偶尔在他那里消费。他的定位非常明确，就是关系户，而且有关系的企事业单位没有那么多麻烦事，只要做好公关就行了。就这样，这家企业里面的定价根本不符合当地的标准，也没有业务开拓以及产品销售人员。关系单位的车辆进厂后，维修技师只需简单的诊断后就直接开单维修即可，也不需要与车主沟通，维修完毕驾驶员签字走人。关于项目收费与结算的事，是领导的事。该企业自然也无需任何的推广手段，可以说整个企业的业务营销，老板带着公关人员即可搞定。

几年后，这家维修企业的一些企事业客户单位领导陆续换届，新领导的到来也都改变了以往的管理模式，车队定点维修企业需要统一招标。之后的结果可以预见，那些单位客户相继有了规模较大的目标入围企业，而这家以往只依靠企事业单位客户的维修企业连基本的招标条件都不符合。因此在很短时间内，该企业陷入经营上的困境。

该企业的老板这时候才后悔莫及，想要更改经营策略。幸好前几年的企业盈利并没有被挥霍，这位老板痛定思痛，重新对企业定位，组建员工队伍和项目结构，连续巨亏半年后，企业才慢慢走向良性化经营道路。

由此可以看出，诊断并挽救一家衰败的企业，其难度不亚于让一家企业重新开张。因为需要改变的不仅仅是老板的经营思维，还包括企业的项目定位、企业布局、产品规划以及人员结构等等，甚至比新企业筹建还难。

综上所述，不难总结出维修企业客户群体的组合诊断方法。不管第一类客户和第二类客户能为企业带来多大的利润，都不能忽略第三类客户存在的比重和重要性。客大欺店的滋味相信很多维修企业都尝到过，丰厚利润的背后都有巨大的风险。因此，客户是积累起来的，只有把握好企业周边的客户，巩固好对会员的服务，企业才能长存。而且，第三类客户才是可复制的客户群体，关系户是无法复制的。只有第三类客户才能使企业的规模化实现，战略化拓展。

维修企业要经常自我诊断客户群体的比重，哪怕是在盈利期间也不要忽略，只有保证第三类客户比例的上升，才能使企业更快地发展。第一、二类客户可以使企业较为轻松地获取利润，但是千万不能将其作为支撑企业发展的主力，不可控的资源是不会成为企业长久发展的支柱。维修企业的经营者应该明确：利用第一类客户增加企业利润；利用第二类客户增加企业销量和品牌传播源；利用第三类客户巩固企业的发展根基。只要这样，企业定能立于不败之地。掌握好“一三六法则”，企业常诊断，病时不求医。

王鹏，北京爱车时代汽车技术研究院院长，北爱总裁特训营总教练，国家发明专利产品气动微水高压清洗枪发明人，中央电视台2013年“3.15”晚会点评专家，汽车美容装饰工等级考试教材编撰者。1995年进入中国汽车后市场行业，发明节能型汽车美容与维修工具、设备11项，研发16款汽车清洗类产品和25套专业化、快捷型施工工艺，被编入行业教材并在业界广泛应用。先后指导与培训全国汽车服务店面200多家，改造后店面形象、空间利用率、操作安全性、客户满意度以及盈利能力等大幅提升，运营成本、客户投诉等大幅降低。