工程机械代理商管理问题探究——以中美日标杆品牌为例

李红艳

（阜阳师范学院外语学院，安徽阜阳 236037）

工程机械代理制最初由外资制造商引入中国，以工程机械行业巨头美国卡特彼勒、日本小松为代表的外资制造商通过在中国设立分公司、办事处，委托代理公司为其负责产品销售业务及售后服务。我国工程机械代理制源于20 世纪80 年代末期，为提高市场份额，提升服务满意度，代理制成为工程机械制造商发展的必然渠道模式，三一的代理模式颇具典型性。

一、代理商选择标准及厂商关系

（一）制造商对代理商的选择标准

全球工程机械行业龙头卡特彼勒对代理商的选择标准主要有三项，首先是经营理念要一致：代理商必须接纳并欣赏卡特彼勒的愿景；在所有的行业里追求第一；代理商要自愿并且用心地照顾好卡特彼勒的客户；代理商要有持续良好的财务表现，要同卡特彼勒共同巩固彼此共有的商业信誉等。其次是要有良好的经济实力，卡特彼勒选择的代理商自身能够承受较大的资金压力，能够先行买断卡特彼勒的产品后再卖给客户，代理商直接对机器和终端客户负责，并分担制造商的风险，保证制造商的现金流。最后是保持经营的延续性，卡特彼勒认为，在对代理商的管理中，管理的连续性会加强彼此间的互信、减少纷争和资源损耗，为双方创造更大的收益。如今，卡特彼勒与绝大多数的代理商都建立起了一种长期、稳定的合作关系，其在全球共拥有181 个独立代理，平均合作时间超过40 年，代理商的员工和资产总和已经超过了卡特彼勒本身。卡特彼勒在中国的代理商延用已有的合作伙伴，即来自香港的利星行、泰国的易初明通、马来西亚的信昌机器和来自澳大利亚的威斯特这4 家公司。“卡特彼勒与他们的全球合作都已超过半个世纪，他们不仅是卡特彼勒发掘和联系用户、销售产品的渠道，更在产品研发、制造以及售后服务等环节担当着重要角色。”[1]

成立于1921 年的株式会社小松制作所是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一，小松在中国沿用了其全球区域独家代理店模式，但又区别于卡特彼勒采用国外代理商的做法，即充分结合中国的经济体制、人文观念、地域差别、产品习惯等特性，选择中国本地公司作为代理经销商。起初这些代理商数量虽多但实力参差不齐，通过小松的扶持及代理商间的优胜劣汰，代理商队伍逐渐发展壮大，目前小松在中国共设有6 个地区事务所、33家代理店，基本按省分区代理。小松对代理商的要求除了必须具备一定的资金、店面规模、人员数量 、维修设备等硬件外，还要求代理商的观念必须与之契合， 代理商必须接受小松的经营指导与管理，双方才能有持续的合作与发展。

三一集团是位列中国第一、全球第五的中国工程机械制造商，成立于2003 年的三一重机有限公司，是三一集团旗下专业研发、生产、销售挖掘机械的制造公司，该公司于2006 年率先在三一集团内推行代理制营销模式，执行省级区域独家代理和多家代理并存的两种代理制。三一重机对代理商的准入和退出制定了较为详尽的制度，其中准入审核，要由其营销公司下属的营销管理部、融资法务部等部门组织调查、核实申请者的资信材料、财务报表，考察其营销服务网络、经营场地、品牌影响力及团队情况。同时为避免行业内、区域内的恶性竞争，三一重机要求代理商专营三一产品，不允许代理其他有竞争关系的产品。代理商退出或区域调整的启动条件则直接写入一年一签的《代理商协议》中，比如代理商连续三个月未完成月度销售台量任务，代理商本区域销售网络和服务网络的覆盖面未达到三一要求，代理商的银行按揭逾期率高于15%，在经营过程中有不诚信行为等。

（二）制造商与代理商之间的厂商关系

卡特彼勒的代理商要先买断卡特彼勒的产品，然后再卖给终端客户。卡特彼勒与分销商的分销代理协议除非常个别的以外都没有规定截止日期[2]。“让代理成为伙伴”，这是卡特彼勒公司前首席执行官Donald V.Fites 对于专业分销的追求，这种“家庭式的关系”远胜于一纸合同上注明的权利义务关系，堪称行业典范[3]。然而这种厂商关系也并非完美无缺，关于服务范围的界限、市场价格策略的不同意见等，也时常会引起矛盾，上述冲突的结果更多的有利于代理商经营能力的提升和制造商产品性能的改善，从而提高销售效率。

为抢占更多的市场份额，小松的分销渠道多于卡特彼勒，但它与其33 家代理店的分销商代理协议都是一年一签。出于帮助代理商提升销售、服务和融资能力的目的，小松在其国内代理商之间，设立小松各区域办事处（对各自区域销售担责）和住友商社（对小松产品拥有所有权），后者全款从小松买断产品再转卖给代理商。住友商社承担了相应的财务风险，故最为关注代理商的经营状况和应收账款回收，而小松最关心的是市场占有率的提升和利润。小松还在尝试与渠道分销商进行深度战略整合，即对有一定实力和发展潜力的代理商进行股权投资，统一企业经营理念。

三一重机代理商主要由原销售分公司转制（如湖南中旺、南京力好、武汉九州龙等公司）及当地较有实力的加盟代理商构成，三一重机与代理商之间是一种股权型与管理型相结合的渠道关系。2008年初三一重机开创国内工程机械品牌之先河，对其全国代理商进行了投资参股，持有代理商股权比例基本为最低为15%，此后为降低上市公司持股风险，又降低持股比例为9%，股权关系成为制造商与代理商之间强有力的纽带。另外，三一重机依靠自身的实力与品牌声望影响着代理商，其“保姆似的管理”可以迅速、有效地提升代理商的经营能力。

二、代理商管控与支持

国内的代理商基本是在处于强势地位的工程机械制造商的扶持下发展起来的，这些缺少品牌优势、资金实力一般的代理商具有典型的短期逐利性，而其有限的管理能力、欠佳的经营规范往往成为企业发展最大的瓶颈和风险点。因此，优秀的制造商越来越重视规范代理商的经营行为，通过设臵各种管理制度、操作流程来制约代理商，给予强有力的政策支持来助其销售。

（一）制造商对代理商的管控

在激烈的市场竞争中，制造商的产品趋向同质化，能否为终端客户提供优质的售后服务往往成为市场决胜的关键，这些售后市场服务主要依靠分销渠道完成，因此渠道控制是制造商必须重视的环节。制造商对代理商的管控主要是围绕市场销售任务完成、服务质量改善和债权风险防控这三方面进行的，同时辅以财务核算的监管、客户满意度调查、库存样机配件盘点等手段。对于任务完成不达标、严重违反代理协议的代理商，制造商可凭其先天的优势对代理商暂停销售、降低奖返利数额、甚至取消其代理资格。

卡特彼勒每年都会检查所有代理商在销售、市场定位、服务能力、管理层等方面的表现，然后确定每个代理在未来一年的管辖区域。卡特彼勒对代理商既充分授权，又注意加强管理与控制，使得代理商可以承担信息收集、市场促销、成交条件谈判、库存管理、融资贷款、风险控制、售后服务、二手机销售及租赁等全产业链的渠道职能。

小松作为行业领导者，以其强大的品牌、技术优势向代理商施加影响，但其日系品牌属性又经常受到国内民族主义情绪影响，很难通过感召来获得中国本土代理商的认同，因此小松着重通过“奖赏权”和“强制权”向分销商施加自己的渠道控制影响。小松针对市场的反馈，区别对待不同的区域分销商，迅速而经常地使用这些控制手段，期望按分销系统的整体规划和利益，纠正渠道成员影响分销渠道效率的行为[4]。小松为增加对代理商管控的“合法性”，根据合作自愿的原则，以债转股、注入无形资产、资金与技术投入等的方式，对多数区域代理商完成了投资或控股。这些被投资或控股的代理商将被改造成为小松工程机械产品群的专营店[4]。

三一重机的代理商控制体系实行“经理负责制”，即三一重机向代理商派驻管理者代表，代理商在销售政策、配件仓储、分期付款、展会促销、客户服务、债权催收等业务流程上通过管理者代表和三一重机的职能部门对接。同时，三一重机通过各种标准化的管理制度对代理商进行制度化、流程化管理， 相关制度和流程覆盖了营销、服务、配件、债权四大方面，另外通过双方签署的《代理商协议》及其附件（《跨区域销售管理规定》、《终止代理关系的规定》、《代理商财务规范化管理协定》等）明确地给代理商设臵了企业红线，有效地约束了代理商的激进行为。三一重机为防范代理商的道德风险，在代理商公司的公司章程中进行了如下约定：代理商股东转让股权时，三一在同等条件下有优先受让权；股东会议，由股东按照一人一票制行使表决权（该条款导致三一以其不到10%的股份享有了至少30%的表决权）；公司监事由三一任命。上述条款在法律层面上对代理商形成有效制约，保证了代理商的经营战略与制造商一致，并最大限度地减少经营风险。

（二）代理商支持体系

回顾工程机械行业的发展历程，制造商要优化营销渠道就必须发展、支持代理商，完善的支持体系是维护代理商管控模式可持续发展的根本。

卡特彼勒对其代理商提供的支持和帮助非常全面，从保养服务、技术培训、存货管理到后勤供应、财务规范，卡特彼勒从不吝于在这些方面的大量投入，以保证其卓越的品质。对于代理商提出的经营需求，也及时地支持。例如，当竞争对手针对某特定区域，计划以低价抢占市场时，卡特彼勒会迅速反应，采取有针对性的降价措施以帮助代理商击败竞争者。

有着“品质卓越”美誉的小松为保证其全球品质，对代理商有着一套完整的支持政策，包括代理商返利、营销培训、广告促销、二手机处臵、债权能力提升等多方面。而其对代理商的信息化支持较为突出，如要求所有中国分销商必须采用小松在中国市场委托开发的ERP 软件系统，用现代信息技术使所有分销商的进货、回款、销售、坏账、奖励、配件、服务、索赔、用户管理等工作网络化、流程化，以强化分销渠道的管理和对客户服务的及时性。此举加强了制造商与各分销商之间的信息融合效率，降低了因人为因素导致的流程性错误，为渠道价值链的延伸与拓宽提供了可能。

三一重机作为国内工程机械行业的领头羊，自2011 年起已连续4 年获取全国销量第一，其竞争标杆就是卡特彼勒、小松为代表的外资品牌。三一重机有句著名的口号叫“帮助代理商成功”，对代理商穷尽一切手段地给予政策支持，而政策的支持力度往往跟代理商的经营业绩挂钩。为实现“赶超卡特，力压日韩”的内部目标，三一对其代理商设立了涵盖销售、市场、法务、能力建设、日常业务等方面的支持体系，其中一些支持政策可根据代理商等级进行差异化支持，而代理商的等级评定主要依据于销售业绩、服务与配件、债权催收等方面的表现。制造商对定性为扶持类的代理商实施督办领导蹲点，外派财务经理监管，兄弟代理商定向扶持等一系列帮扶措施来实现代理商的整体能力提高及均衡发展。尤为一提的是三一每年初的全国代理商年会，会议由三一集团发起，集合集团各事业部、全国代理商群策群力，共同讨论制定下一年度经营策略和目标，并通过各事业部的经营计划评审会议，以一户一策为原则，确定各代理商的年度经营计划，包含销售政策、服务策略、主机与配件库存、硬件设施匹配、应收账款催收和财务费用控制等方面，对代理商的经营战略起到有效的指引，极具实战意义，目前该会议模式已被国内众多工程机械同行效仿使用。

综上所述，我国工程机械代理制在短短的20余年时间，已经在当初国人的质疑、犹豫之中落地生根并迅速发展壮大起来。笔者认为，在正视国内工程机械企业与外资品牌代理商管理水平差距的同时，也应看到以三一重机为代表的国内优秀企业迎头而上、锐意进取的努力表现。借鉴外资品牌成熟先进的代理制经验，有助于完善我国的工程机械代理制，其中值得注意之处有三点：

其一，在当前市场环境中，外资品牌对代理商产品买断、配件高库存等要求，是建立在其代理商综合实力强、运营经验丰富的基础之上的，国内大多数中小代理商不具备上述能力，内资品牌没有必要为抢占市场一味跟进，搞样机买断，让实力较弱的代理商承担过多销售风险。

其二，代理商关系的稳定与持续，是考验制造商分销网络发展的关键。卡特彼勒这种密切合作的分销代理制已被其优秀、持久的市场表现所证明，内资品牌应通过区域整合、战略伙伴引进等方式，与具备成长潜力的代理商建立至少超过3 年以上的合作关系。

其三，外资品牌代理商定位较为明确，制造商与代理商核心价值观高度一致，国内品牌代理商应充分融合制造商在企业文化、品牌号召力等方面的长处，发挥自身一线市场营销、客户服务的先锋作用，与制造商优势互补，从而形成产销结合、荣辱与共的命运共同体。

[1]新华网.卡特彼勒与代理商:演绎并肩同行的力量[EB/OL].(2014-08-07) [2015-04-14].http://news.xinhuanet.com/energy/2014-08/07/c_1111975346.htm

[2]汤长安.日本小松和美国卡特彼勒在中国市场分销渠道的比较分析[J].湖南商学院学报,2005,12(4) .

[3]孙宏人.相互信赖 共同受益——卡特彼勒公司的分销系统[J].种子世界,2011,(4) .

[4]付晨伟 小松挖掘机产品在华分销渠道策略研究[D].北京:华北电力大学,2008.