民营企业转型升级与财务管理转型

浙江嘉兴职业技术学院 张绪娥

近年来，民营经济得到充分发展，民营经济总量已占GDP的50%以上，民营经济战略地位更加凸显。然而，随着外界环境的变化，民营企业利润空间越来越小，转型升级成为我国民营企业谋求健康持续发展的必然选择。然而民营企业普遍存在着“融资难、投资难、创新难、盈利难”等问题；而且受传统财务管理模式影响，很多转型升级中的民营企业的财务管理无法适应转型升级的要求。财务管理转型创新是民营企业走出财务困境、缓解“四难”的基础，也是民营经济成功转型升级的关键。

一、民营企业转型升级的措施与模式

（一）民营企业转型升级措施 针对民营企业转型升级难题，专家学者和民营企业管理实践者提出和实践着诸多措施：研发新产品实现产品升级换代；开拓国内市场，实现外销向内销尤其是内外销结合转型；转换企业市场定位，实现从低附加值产业向高附加值产业转移；加强品牌经营，实现从代工生产模式向自主品牌经营转型；向“微笑曲线”两端延伸，实现从加工制造向研发设计等服务转型；整合产业链上下游资源，兼并收购转型为集团企业，拓展业务、稳定经营、降低成本、应对经营风险；规范优化业务流程、强化管理，实现从粗放经营向精细管理升级等。

（二）民营企业转型升级模式

（1）提升管理水平模式。我国中小民营企业大多为家族式企业，受家族式企业管理局限性的影响，民营企业劳动力、资源、环境等生产要素利用效率低。随着生产要素成本逐渐上升，民营企业要提高劳动力、资源、环境要素的利用效率。民营企业转型升级的模式之一为提升管理水平，即通过构建专业化企业管理平台，提高要素资源利用率，降低生产成本，通过管理要效益。这是最基本的模式，也是企业发展战略实施运作的基础。

（2）增加“技术＋资金”投入模式。民营企业大多是劳动密集型企业，存在科技含量低、产品附加值低、竞争力弱，同时对劳动力依赖程度高、能耗高、污染严重等问题。随着生产要素成本逐渐上升，民营企业需要进行技术改造、技术研发，装备先进的机器设备，提高产品科技含量和附加值，同时减少劳动力投入，降低能耗和污染。民营企业转型升级模式之二为增加“技术＋资金”投入，走资金密集型、技术型方式，从而降低劳动力投入、降低资源的使用水平。

（3）实施产业化战略模式。目前我国不乏具有现代企业管理水平、产品技术含高、竞争力较强等的民营企业，尤其是民营企业集团。这些企业（集团）考虑的是如何在全球经济面临新科技和产业革命的大环境中转型升级，在全球范围内通过提升竞争力占有一席之地甚至领先水平等问题。民营企业转型升级模式为实施产业化战略，如从“朝阳产业”向“战略产业”转型，从“多元化经营”向“归核化经营”转型，从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型，从“低成本战略”向“差异化战略”转型，从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型，从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型，从“OEM向ODM转型，OEM向OBM转型”，提升民营企业在全球市场的核心竞争力。

二、转型升级模式对民营企业财务管理的核心要求

（一）提升财务管理基本工作水平 这是通过提升管理水平模式实现转型升级的基本要求。目前我国民营企业尤其是中小家族式民营企业，财务管理家族式色彩浓，财务管理基本工作水平较低：财务管理制度不规范甚至形同虚设；会计核算信息不够可靠、真实；财务控制体系不够健全；缺乏科学合理的财务预测决策体系；财务人员素质不高等。民营企业财务管理对现有规模资金的管理缺乏有效措施，资金利用率低下，甚至造成资金周转困难。民营企业要实现转型升级必须不断提高财务管理基本工作水平，提高资金营运的能力，提高资金利用效率，民营企业的管理由粗放型向精细型转变。

（二）实施筹资管理转型 这是通过增加“技术＋资金”投入模式实现转型升级之必然要求。这一模式是民营企业通过增加“技术＋资金”投入，走资金密集型、技术型方式，从而降低劳动力投入、降低资源的使用水平。采用这一模式意味着企业必须要能筹集到足够资金用于技术改造、技术更新、技术研发等。尽管近年来中小企业融资渠道和融资方式正在不断改善，但还有许多民营企业外部融资渠道狭窄，资金不能满足需求，财务风险较大。因此通过筹资管理转型满足资金需求是民营企业转型升级的必然要求。

（三）深化财务战略管理 这是实施产业化战略模式实现转型升级的要求。随着民营企业产业发展战略的调整，由于财务战略缺失或财务战略管理失误等原因，部分民营企业在企业成长过程中，遭遇财务资金链断裂之苦。因此民营企业实施产业化战略模式实现转型升级对财务管理提出新要求，民营企业财务管理应着眼于企业未来战略的发展，充分考虑行业的业态、经济圈的增长速度、企业的发展阶段、企业的运营模式和企业自身的财务特征等因素，实施战略财务管理。财务管理具体表现为财务预测、财务决策、财务预算、财务控制和财务分析五个环节。由上述分析可知，不同发展阶段的民营企业会采用不同的转型升级模式，不同转型升级模式对企业强化财务管理的侧重点也不同。

三、民营企业转型升级面临的财务管理问题

（一）理财思维短视，财务人员整体素质偏低，财务管理基础工作薄弱 （1）理财思维短视。不少民营企业家是在投机环境中成长起来的，学会的是短期的、机会主义式的理财思维，缺乏提高企业长期资本增值能力的战略思维。许多民营企业存在重技术、轻财务，重融资、轻管理的现象，企业对财务管理重要性认识不足，财务管理意识淡薄。（2）财务人员整体素质偏低。企业财务机构设置不健全，财务人员配备不全。大部分民营企业财会人员由于主要长期从事会计核算工作，不少财务人员知识结构与综合专业素养较低。这些因素导致民营企业财务管理基础工作较薄弱，财务管理水平较低。

（二）资本结构不够合理，资本经营水平低，融合社会资本能力弱 （1）资本结构不够合理。由于大部分民营企业股东少，投资主体单一化，企业的发展主要依靠自身积累和股东再投入。面临转型升级需要投入大量的资金，民营企业只能依靠负债融资来解决资金需求，从而提高了财务风险。负债比例越大，则财务风险越高。民营企业资本结构不仅会直接影响企业的财务风险，而且还关系到企业的再筹资能力。所以民营企业能否保持合理的资本结构对企业转型升级发展至关重要。（2）未经历过资本经营，不会进行资本经营。随着我国资本市场进一步完善，不少民营企业在产业转型升级中会面临着资本上市、资产重组与并购，这些业务需要民营企业财务管理予以解决。

（三）投资不够科学合理，营运资金短缺，资产经营管理能力有待提高 （1）投资不够科学合理。经过创业取得初步成效的民营企业创业者为了扩大规模，具有强烈的投资冲动，盲目追求多元化。民营企业大多是家族或个人控股，其投资决策主要体现为家族或个人的意志行为，由于缺乏科学合理的投资决策程序和项目投资过程控制而导致失败。面临产业转型的民营企业，需要对转向何方作出决策，这一决策行为实质也是投资决策。（2）营运资金短缺。许多民营企业存在营运资金管理不善，如盲目赊销产生大量货款无法及时收回而长期挂账，原材料、库存商品等存货购销存环节缺乏计划而形成超储、积压，甚至形成大量不良资产，造成资金沉淀甚至流失。同时民营企业日常资金使用过程中缺乏合理计划，对现金流管理的能力较弱，很多企业对长期资金和流动资金管理混用，特别是将流动资金用于长期投资项目，造成营运资金短缺，资金紧张问题更加突出，甚至出现营运资金周转不畅、影响企业正常运转等现象。（3）资产管理能力有待提高。民营企业产业转型升级会对资产管理能力提出新要求。如转移中的固定资产转移问题，资产重组与并购中的资产处理问题，研发的投入不断增加从而带来无形资产管理等。

（四）成本管理观念落后，成本控制手段落后 我国民营企业长期以来具有的成本领先优势主要源于廉价的劳动力、土地、环境等资源优势，而非得益于企业成本管理控制。相反，廉价的资源这一优势，造成企业成本管理控制能力低弱。目前，相当数量的民营企业成本管理观念落后，认为成本管理仅限于生产成本管理，成本管理目的仅限于降低成本，成本管理主体主要是高层管理人员及财务部门，成本管理停留于产品成本归集与核算，成本控制的手段也主要依靠单纯节约方式等。随着劳动力资源、土地资源、环境和自然资源等日益受到约束，使用成本日益增加，民营企业不再具有成本领先优势，如何有效控制成本是企业转型升级中的重要课题。

四、民营企业财务管理转型策略

（一）更新理财观念，提升整体素质，提高财务管理水平 （1）更新理财观念。企业家及管理层的思想要转型升级，要从机会主义转向战略导向，从重视赚取利润转向重视树立品牌，从办企业转向做事业。要树立“以财务管理为中心”的理念，民营企业应当认清财务管理在市场经济条件下的重要作用，健全财务管理机构，赋予财务部门更大的权力和责任。（2）提升整体素质。要通过各种办法，培养、引进一批符合企业需要的财务管理人才，切实提高现有财会人员的整体专业素质，让财务预测、决策、预算、控制、分析等整套财务管理方法得到充分应用。企业现有的财务人员也要不断提高专业素质，尤其是要了解全球化背景下财务管理的特点和内容、熟知有关经济法律和国际会计准则，掌握国际投资等多方面的知识，要懂得资本运作、并购与重组、跨国公司理财等方面的知识。

（二）优化资本结构，加强资本经营，提升融合社会资本的能力 （1）优化资本结构。对于处于创业初期的民营企业，应根据自己的资本实力，科学合理地确定企业发展战略，做到企业规模与资本结构相匹配，尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况，并实施有利于企业积累的股东利润分配政策，采取多留少分，将更多的税后利润积累下来，充实资本，满足企业转型升级资金需求。处于成长期的民营企业可以推行产权结构对外开放，吸纳其他社会股东，拓展对外资本通道，企业逐渐成为产权多元化的投资主体。处于成熟期的民营企业如果符合上市条件，积极争取上市融资或争取在中小企业板上融资。当企业赢利能力强、业务稳定的情况下，企业适度举债，充分发挥财务杠杆作用，也更有利于企业转型升级发展。（2）加强资本经营。民营企业要树立资本经营意识，合理利用资本市场融资，应当充分利用国家的政策，研究兼并重组中的实际问题，妥善安排，实现重组目标等。

（三）科学合理决策，加强营运资金管理

（1）组织专业团队，科学合理决策，选准转型投资方向。民营企业应当建立健全投资决策管理体系，成立由财务、投资、市场、技术、管理和外部专家团队组成的跨组织、跨行业的投资决策委员会，对投资项目筛选、调查分析、投资评估、调研谈判、方案落实、组织实施、过程监控、结果考评全过程管理。民营企业选择转型方向并选择一些社会发展需要的、符合区域经济发展要求的产业及投资项目，同时应当充分评估自身的实力，控制投资节奏。

（2）加强营运资金管理，确保现金正常流转，提高资金使用效率。这是民营企业通过提升管理水平模式实现转型升级的重要举措，也是通过管理来提高生产要素的利用率的重要手段。一是要加强对存货管理，合理降低库存，缩短库存周期，减少存货积压；二是加强现金管理，确定最佳现金持有量，节约现金管理成本，做好对现金的回收和支出工作，重视对闲置资金投资，增加现金收益；三是加强应收账款管理，要制定合理的信用政策，及时收回款项，降低坏账损失率等。

（3）强化资产管理。民营企业要加强对转移的固定资产的控制，合理对资产重组与并购中的资产进行整合，推进企业加大研发投入，鼓励发明创造和工艺改革，应当建立和完善专门的财务管理制度等。

（四）延伸成本管理范围，建立约束与激励机制，实施战略成本管理 （1）延伸成本管理范围。民营企业成本管理与控制范围不仅仅限于生产环节，应当向整个价值链延伸，将产品技术研发、材料采购、产品生产、销售、客户服务、仓储等多环节的成本进行整体规划和控制，以达到降低企业整体运行成本的目的。（2）建立约束与激励机制。成本存在于价值链的每个环节，成本管理与控制主体并仅限于高层管理人员与财务部门，而应当包括全体员工。民营企业应当让员工树立成本意识，实行成本责任落实到人，让全体员工成为成本管理控制的主角，建立有效的激励机制，调动员工参与成本管理的积极性。

［1］ 鲍长生：《我国民营经济转型发展的路径选择探讨》，《现代管理科学》2011年第11期。

［2］ 费忠新：《民营企业理财政策引导与监管机制研究》，经济管理出版社2011年版。