数字化变革：赢家通吃

2015-08-09马丁希尔特保罗维蒙特

上海国资 2015年1期

文‖马丁·希尔特保罗·维蒙特

数字化变革：赢家通吃

文‖马丁·希尔特保罗·维蒙特

对于很多企业领导者而言,15年前他们面对第一波互联网竞争风潮时,那令人恐惧的日子至今记忆犹新。很多传统企业有效地应对了这些威胁,而有的则随着互联网泡沫的破灭最终消失。现在的挑战截然不同。新兴企业正以令人瞠目的速度迅速扩张,它们巧妙地插足于传统企业及其客户之间,蚕食着整个价值链上利润丰厚的部分。

影响这些竞争的数字技术也许并不新,但这些技术的应用产生了新的效果。如今可以获取的数据量之大可谓前所未有,从专有大数据到开放数据的新公共信息源无所不包。同样,依靠算法在数字网络间传递情报,分析和处理能力也得到了跳跃性提升,这些信息本身就常常采用云存储方式。全世界的用户都可以利用智能手机设备获得这些信息和计算能力。

随着这些技术日趋成熟,它们将从根本上改变战略环境：包括竞争结构、业务行为以及最终影响各个行业的业绩。未来的发展趋势和对商业模式的颠覆将日益清晰；行业领先者要想继续占领高地,必须对自己的假设提出质疑,制定战略并对其进行压力测试。

强大的数字玩家

数字化往往能降低进入门槛,使行业间长期固有的界限模糊化。与此同时,数字资产的“即插即用”特性也使得价值链分崩离析,为那些专注并且行动迅速的竞争对手打开了缺口。新的市场进入者往往能以比传统企业更低的成本迅速扩张,而且随着更多客户加入网络,它们有可能获得快速增长的回报。

数字能力对公司创造价值或者流失价值的影响力日益增强。这种变化发生于行业演变的背景之下,不会一蹴而就但是有路可循：新趋势显现,破坏性进入者出现 ,那些“敢吃螃蟹的人们”将最先接纳它们的产品和服务。领先的传统大企业随即开始应对这些变化进行调整,加快客户接受速度直至全行业的数字化,不仅是让全行业中的企业,更关键的是让消费者对数字化的接受程度尽快达到临界点。最终,曾经的“革命性”日趋常态化,毫无准备的传统企业将面临成为一个重磅炸弹的风险；其他成功建立新能力的传统企业将成为强大的数字玩家。对领导者而言,其中的机遇包括：加强客户、供应商、利益相关方与员工之间的互动。在很多交易上消费者和企业越来越倾向于数字渠道,这些渠道采用各种媒介,提供针对性的信息,扩大社交联络,从而实现内容的普遍获得性。这些渠道降低了交易成本并且实行透明化的实时记录,有助于解决可能出现的争端。

依靠算法大量吸收社交技术或物联网中的数据,完善管理决策.这可以进一步提升各业务职能的业绩,比如提供更精细完善的营销配置（直接落实到个体消费者层面）,或通过检测设备的折损从而降低操作风险等。

促成新的业务或运营模式,比如效仿同行的产品创新或客户服务等。中国的小米采取众包研发方式而不是依靠自身加大研发投入,特斯拉则对客户服务采取众包方式,这样用户可以相互帮助解决问题而无需付费。新的业务或运营模式也能实现现有客户-供应商关系的去中介化,比如棋盘游戏的开发商或一人店利用3D打印机制作产品,然后直接销售到亚马逊。

所有这些的结果是,数字化将改变行业格局,给新的竞争对手带来生机。有些竞争者在你还没有注意到其存在时就已经把你的能力视为威胁。确实,在诸多影响因素的推动下,挑战和机遇就在眼前,这对互联网时代的企业来说几乎无一例外。

赢家通吃

几大趋势或将重新定义未来的竞争。

——竞争对手“从天而降”

数字化发展往往能冲破进入壁垒,打破长期形成的产品差异化。例如,在电信或保险行业中,基于网络的服务提供商现在无需建立分支机构网点和本地代理团队即可进入市场。通过洞察风险、剖析客户的收入和偏好,他们就能有效地参与竞争。

与此同时,在网络上打造品牌和客户关注度的活动越来越集中在少数几个品牌上。新加坡邮政正投资电商业务,以充分利用本公司的物流和仓储骨干网；日本网络零售商Rakuten 借助自己的网络提供金融服务；谷歌和Twitter等网络航母更是通过推出谷歌钱包和Twitter零售服务等举措,热切地尝试跨越行业界限。

新的竞争对手往往是未达到一定规模但会给传统企业带来多重灾难的公司。例如在零售行业,创业者们精选出产品的子品类然后不遗余力地小批量压价,迫使大公司不得不也这样做。

——赢家通吃的趋势

数字业务降低了交易和劳力成本,利用综合数据增加了规模效益,而且随着网络效应的发挥,数字人才素质和知识产权的质量也得到了提升。其成本优势也很显著,在线零售商的员工人均产出水平可能是最顶尖折扣商的三倍。无需等上多数企业所预计的数年之久,这种比较优势使得信息密集型模式的优势可以在短时间迅速发挥出来。

数据和人才上的规模效益往往是决定性的。在保险行业,拥有大量客户信息的数字“达人”能比传统保险公司更好地掌控风险。成功的新兴企业都拥有知名的数字专家和工程师文化,由此牢牢地吸引住最优秀的数字人才,形成良性循环。这些效应都将加速行业的整合,其中数字规模的影响力最大,直接挑战资本和劳动力密集型模式。根据我们的经验,银行、保险、媒体、电信和旅游行业尤其容易受到这种赢家通吃的市场趋势的影响。

——即插即用

数字化在降低交易成本的同时,价值链也开始了分解。第三方产品和服务,事实上被称为数字“乐高积木”,可以迅速融入填补空白。比如,Amazon提供帮助企业“内包”物流、IT服务和在线零售“门店”的服务。对很多企业而言,与其打造达到相当水平而没有什么回报的职能,不如简单地将现有的服务嵌入价值链中。例如在美国,注册投资顾问已经成为投资顾问业中发展最快的细分。它们之所以能快速扩张,主要是因为Charles Schwab、Fidelity等公司的整套系统为其提供了所有必需的能力。只要有执照,个人或小团体就可以经营自己的公司。

在旅游行业,新的门户网站正在整合整个行程：包括航班、酒店和租车。第三方,比如小公司甚至个体户的独立服务,就可以考虑融入到这样的门户中。整个旅行套餐可以实时挂在网站上,根据供需情况提供动态定价。由于更多细分市场的服务商进入新的平台,竞争愈加激烈了。

——汇聚全球供应与需求

数字技术是无边界的,对跨国公司而言,客户对整体消费体验的需求意味着更大的标准化压力。在B2B市场,从银行到电信业,公司采购人员不断对供应商施压,要求对方提供的服务能够实现全球标准化,与其他服务和产品集成,而且易于融入买方的全球业务流程。一家跨国银行已将其服务和产品与主要客户的无边界战略统一,通过创建覆盖20个国家的统一的网站,将原本孤立的国家或产品接触点整合起来。一家美国的技术公司为较大的客户逐一提供了定制化的全球端口,在为客户提供综合的全球定价和组件的备货情况的同时更好地了解了他们的需求。

——业务模式演进速度更快

数字化并非一站式的旅程。一个恰当的佐证是音乐业的发展,现在的模式已经从磁带和唱片（以及之后的MP3）销售转向了会员注册, Spotify就是这样做的。在交通运输领域,数字化（包括移动应用、汽车上的传感器和云数据等的组合）发展出强大的“不持有模式”；Zipcar就是一个最好的例子,其会员可以按小时或天数租用汽车。谷歌不断进行自动汽车的测试,显示了未来更革命化的价值转移趋势。随着数字模式的扩张,汽车制造企业需要适应买家对汽车更自动、更安全的需求。卡车和保险等相关业务也将受到影响,因为自动化降低了交通运输的成本（无人驾驶车队）,“防撞”汽车将改变司机的风险状况。