建立弹性供应链

文‖Kelly Marchese Jerry O'Dwyer

建立弹性供应链

文‖Kelly Marchese Jerry O'Dwyer

供应链需精密、互联的工具来监控风险、预测中断，并支持迅速恢复，也是总体弹性管理策略的一部分

过去10年，供应链风险成为众多企业领导人日益关注的问题。最近对600名全球制造业和零售业高管开展的一项供应链风险调查再次凸显令人担忧的状况。48%的受访高管表示，过去3年造成负面影响的供应链风险事件的发生频率有所提高，仅有21%的受访高管表示该等事件的发生频率下降。供应链风险事件造成代价最高的3大结果是利润侵蚀（54%的受访者）、规避有效管理的需求变化（40%）以及干扰实体产品流（36%）。

很早之前的一个案例是，服装制造商露露柠檬（Lululemonathletica）公布年报，指出公司“处于过度依赖有限供应商的风险之中”。事实上，公司在其流行的瑜伽裤中的Luon用料由单一的台湾制造商供应。第二年，风险变成现实，公司出产的黑色瑜伽裤因过于透明被召回。虽然这并非露露柠檬第一起与产品质量相关的风险案例，但是这个供应链漏洞的教训代价极为高昂。

从广义上讲，供应链风险来自四个方面：宏观环境风险、延伸的价值链风险、经营风险、部门风险。

复杂的全球供应链需要精密、互联的工具来监控风险、预测中断，并支持迅速恢复，这也是总体弹性策略的一部分。对于领先企业而言，这条思路已经让位，转而越来越多地采用基于分析法和可视化技术的先进工具。风险指标、风险检测服务、供应商数据、供应链建模和模拟，以及供应链映射等办法正在帮助企业建立其市场弹性。

查巡供应链漏洞

调查结果表明，许多高管并不清楚强化供应链弹性的战略方法。供应链漏洞是指增加风险事件可能性或严重程度的公司内部能力差距或供应链成熟度。例如，港口基础设施故障会对缺乏灵活分销策略和运输方式的公司产生更加严重的后果。虽然公司可能不具备防止港口基础设施发生故障的能力，但他们可以通过投资早期发现和快速恢复的能力来降低该类事件的漏洞

多层供应链的固有复杂性使得可衡量成果可遇而不可求，但这并不意味着弹性是一种抽象的理论概念。企业可以战略地优先考虑及配置分析和可视化技术来加强四个基本的“弹性支柱”。

首先，可视性涵盖公司跟踪和监控供应链事件和模式，并积极把这些见解转化为行动的能力。其次，灵活性是指公司在没有大幅增加运营成本的前提下适应中断的能力。再者，通过协作，公司建立发展与供应链合作伙伴及其他关键战略网络的共生和基于信任的合作关系。最后，控制是指公司执行预防中断政策和流程的能力。

例如，某全球服装零售商试图扩大供应链来迎合公司的新规模。漏洞源于公司自身的晕轮效应：公司的社会使命和品牌合为一体，所以随着供应链扩大，制造商将错失一切。制造商无法监测更不用说识别其扩大的供应基地，考虑到其对社会责任的郑重承诺，这有可能对其品牌价值造成负面影响。此外，公司的快速增长给其生产计划施加了压力，因需求增加其生产计划也在加速，由此公司的工作重点脱离了核心的企业社会责任价值，转向紧迫的生产期限。

为了保护自己的品牌，该公司利用分析和可视化工具来提高其合作伙伴的可视性，以此提高其供应链弹性。为此，该公司开始为从原材料采购到最终消费品交付的整个供应链编制目录，确保其各个业务组成符合公司的社会关注。此外，该公司使用谷歌地图将供应链从端到端进行可视化。当其覆盖主要供应商风险数据时，对供应链合作伙伴及其经营的理解是以往无法比拟的。这种可视化界面帮助该公司从流量基础和地理基础的角度获取对供应链的见解。

此外，该公司使用基于风险的指标，根据供应商的风险水平对供应商进行划分，并用量身定制的方法来有效地分配供应商管理资源。该公司供应链和相应潜在风险的高度可视化表现形式使公司高管对基本运营的复杂性有了更深入的了解，并再次肯定需要采取行动，缓释供应基地的漏洞。

鉴于公司对其供应商的深入了解，公司通过新提升的可视性确定公司总部与供应商之间的差距。例如，该公司确定了公司总部和其中国服装制造商之间在企业社会责任上的文化差异。中国的制造商关注的是成本套利，而公司的领导层愿意为优质产品和供应链合作伙伴的负责任行为支付高价。

该公司还提升了其使用可视性的方式，放弃了单纯为了审计而实行的随机审计，倾向于采用更稳健的方法来评估供应商并确定关键绩效主题。公司开始使用基准来评估和衡量其供应商的表现，确定需要改进的具体领域以及一贯遵守公司企业社会责任使命的优质供应商；编制具体建议清单，涉及供应链企业社会责任治理结构、行为准则、供应商评估工具以及外部沟通。通过对供应链目标以及企业社会责任事故零容忍进行详细的文件记录，能够通过这些新工具提升其供应链的整体可视性和透明度。在确定重点和衡量进展情况后，公司得以启动一系列近期优先任务，再次肯定在新的全球格局下供应链运营与其根本的企业社会责任使命协调一致。

供应链可视化使得公司认可在各地区拓展其生产基地，通过在公司尝试服务的欠发达地区创造就业机会来提高公司的运营效率和企业社会责任领导者的品牌知名度，而且还避免了公司在中国发生风险事件时的潜在供应链中断。

通过这些方法，该服装公司提高了其供应链的可视性，减少了其供应基地风险的关键漏洞和暴露，最终保护了其对客户品牌承诺的核心要素。

供应链灵活性

2011年3月，日本大地震发生，迫使丰田停止了大部分生产，该公司的供应链及丰田生产系统被意外摧毁，丰田花了半年时间才恢复生产，停产加生产中造成的损失导致公司利润下降了30%之多，而且使公司丧失了在全球汽车销量榜中长期位居首位的荣耀。公司的执行副总裁佐佐木真一在谈到公司的供应链漏洞时表示，“结果证明，我们对供应链完全控制的想法只是一种幻想。”

但地震和海啸却帮助公司发现了一度被认为牢不可破的供应链的漏洞，这些漏洞促使公司设法去提高其供应链的灵活性。

丰田启动了野心工程，利用分析和可视化工具将恢复时间从6个月缩短至两周乃至更短时间，确定了三项具体行动，提升供应链的灵活性和弹性。首先，公司通过分析和可视化工具映射供应链，确定20家供应商属于最“危险”类别，是材料的唯一来源或者极易受地震影响。此外，公司还为优先考虑的供应商提供具体见解，帮助他们为供应链风险的灾难性后果制定应对措施。在映射其供应链的过程中，公司认识到原以为毫不相关的一级供应商实际上依赖同样的二级供应商，导致了危险的依赖水平。这些二级供应商的任一中断都可能会影响丰田的大部分直接供应基地。

其次，丰田利用供应商分析和可视化工具获取见解——供应基地的地理构成以及各种中断情况的建模，提高供应链灵活性确保零部件应急来源，从而在未来可以更加有效地应对火山圈的地理集中中断。

最后，公司整合不同模型的类似零件，从而降低组件成本，激励供应商增设工厂。2012年，凭借新的供应链弹性水平，丰田恢复了其作为世界上最大的汽车制造商地位以及供应链创新领导者的地位。

工欲善其事，必先利其器。通过分析和数据可视化工具，供应链弹性不再是一种学术抽象。投资这些工具有助于企业提升可视性、灵活性、协作以及对合作伙伴和供应商的管控，进而增加供应链的弹性，有助于企业优先考虑供应链弹性的相关工作，衡量其投资成果，并加强问题发生时处理漏洞和有效响应的能力。

本文由德勤中国供稿

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