财务变革

文‖上海国资记者 陈怡璇

财务变革

面对变革之风，有人砌围墙，有人转风车

文‖上海国资记者 陈怡璇

2014年底，一项由哈佛商学院、ACCA（特许公认会计师公会）和上海国家会计学院开展的针对大中华财务高管领导力的职能高管战略转型的研究表明，职能高管如财务总监、人力资源总监正在使职能管理的传统地位发生革命性的变化，内部财务企业家精神（Intrapreneurship）将促使财务人员在已有的架构当中，用创新的程序、政策、流程，创造“智慧财务”的新价值，即把财务与创业相挂钩。

“面对变革之风，有人砌围墙，有人转风车。”这是国务院总理李克强在2015年年初的瑞士达沃斯论坛的一句话。在产品创新、流程创新、组织架构创新、资本募集方式的创新，或者根本性的商业模式等诸多创新中，财务对成本控制、流程调整、风险管控，甚至会计做账的审慎性原则与回避风险的职业习惯，似乎一直与创新是对立的，任何组织变化、预算的改动等工作量的增加，财务人员无疑对创新又爱又恨。

“任何一个企业的发展和成长，就像汽车，有油门也有刹车，财务担当的刹车功能是不是创新的杀手？在任何一个阶段，公司都在风险承受范围内经营，这时的刹车可能会被认为是创新的杀手。但当车速提升后而刹车系统却不进化时，那么企业里任何一个人、任何一个部门，都有可能是创新的杀手。”复星集团财务审计部总经理王伟军在2015年ACCA年度峰会上表示。

需要冒险

与企业家精神的创新、创业相契合，内部财务应具备的精神是，不会将金钱视为衡量的标准，而注重为组织机构创造价值。

澳大利亚社会研究者Michael McQueen在峰会上表示，财务企业家需要首先明确自己的身份和核心业务是什么，其次解构具体业务流程，削减没有意义的重复劳动工作；提出创新的工作方式；再重新组装业务。以柯达公司为例，大多数人认为其错过了数码摄影的时机，然而导致柯达失败的根本原因在于并不清楚自己的核心业务和存在的理由是什么。

“最初柯达公司的核心业务十分清晰，即帮助人们来保存记忆。上世纪50、60年代，柯达公司将自身定位为一家胶卷公司，收益可观。然而柯达知道未来的趋势是什么，在60年代时曾研究过胶卷可能会被取代，然而柯达却聚焦在如何能够确保未来大家持续购买胶卷产品，而不是帮助客户去保存记忆这一核心定位。即使在80年代时有一个工程师给柯达的董事会呈递了一个数码相机的原型，而财务主管却认为数码相机不是机遇而是威胁胶卷利润的有害品。”Michael McQueen表示，同样地，面对逐渐增多的餐饮业务，食品、酒水等产品消费已经不再是餐饮行业的关注焦点，而是体验业务和氛围业务。

与创新相伴随的风险，对于喜欢高预测性、安全性、线性的财务和金融领域来说是考验财务企业家冒险精神的时候。

在全球经济危机后，现代汽车集团曾于2009年1月份提出一项计划，任何客户如果买一辆新的现代汽车，在第一个12个月当中如果你的收入下降或者失业，可以把购买的车再退还给现代汽车集团。在这个过程中，销售团队和制造团队最开心，但承担最大风险的则属财务部门。然而结果显示，尽管在经济危机时期，现代也卖出了13.5万辆车，而这一创新决策则是财务主管驱动的。

以去年在国内4G手机销售量中国区第一位的酷派手机为例，酷派在财务服务上增加了互联网金融板块，以酷派的大神手机品牌为例，酷派手机副总裁、首席财务官蒋超表示，或许未来购买一个大神手机，将送十块钱大神公司的股票，并参与大神公司的分红收益，这是财务对优化资本结构的创新举措。

此外，在衡量关键绩效指标（KPI）的过程中，围绕企业核心价值而设定，是财务推动业务创新的关键，也是智能财务的重要内核。金蝶国际软件集团执行董事杨健表示，金蝶的部分财务负责人KPI中约20%-30%是创新项目，需要作出创新绩效。财务从来都不是创新杀手。

智能财务

ACCA去年发布的《数位达尔文主义：在技术变革中蓬勃发展》分析报告中指出，中国乃至全球财会行业将受到十大技术的影响，即移动技术、大数据、人工智能和机器人、网络安全、教育技术、云技术、支付系统、虚拟现实与增强现实技术、数字服务交付和社交媒体。在CIO逐渐与CFO合一的角色体系下，IT部门的职能也逐渐呈现与财务部的融合，智能财务的趋势也愈加明显。

香港风投公司Deep Knowledge Ventures去年任命一台机器人AI成为公司董事会成员，机器人通过自动承担尽职调查，与其他董事人员享有同等的投票权。比如，该公司投资了一个商务技术公司，通过把数据和信息放入机器人，利用VITAL（用于先进生命科学的投资验证工具）进行调研和融资分析，并利用数据库中的数据集来揭示投资趋势和规律。

IT改变了企业的流程和管理，而构建智能财务部首先体现在财务共享中心的建设。

“宝钢的财务共享中心开发了一个BI（商业智能系统），不仅涵盖了全部财务数据、KPI分析依据、财务预警指标，也将包含业务的ERP数据整合在BI 系统中，并以驾驶舱仪表盘的形式反映。”宝钢金融有限公司副总经理范松林表示，在金融危机时，通过BI对库存每周的动态管理，发现跌价的可能，于是事先降低了约10几万吨的库存，止损了约一两亿的成本。

此外，财务共享中心已逐渐布局移动端，以金蝶国际软件集团为例，其业务数据、BI报表和审批目前已大部分通过手机查看，极少使用PC端的ERP系统，使财务的日常工作变得很“轻”。

会计流程自动化和信息化的实现，将直接提出这一问题，“专业会计师还有存在的必要吗？”财务共享中心将涉及到对业务系统的改造，且改造量巨大。重新梳理从采购到销售所有的环节，离不开管理变革。财务承担着“化繁为简”的工作，成为数据科学家、数据工程师和决策建议者依然是财务企业家的职责。

“企业价值链的创造可以通过3个流程实现，第一是业务流程，是企业的主价值链，价值链越长，企业的价值网越广泛；第二是管理流程，即PDCA的循环，管理的重心在决策；而第三个循环则是企业的信息循环，即财务部门的价值所在。信息是一种权力，拥有信息，就拥有未来。从数字到信息到知识到智慧，这是财务部门四层的管理内容。”中兴通讯股份有限公司的副总裁陈虎表示。

这意味着财务部门从基础级向管理级和战略级的转变。陈虎介绍，中兴通讯通过建立“六纵三横”管控体系，提供深入价值链的财务业务支持，打破了过去财务部封闭式的铁门铁窗。其首先降低财务部门自身的运行成本，有两个衡量指标，一是财务人员的总数占企业总人数的比例；第二个指标是每份单据处理成本。

“以我们收购的一家德国公司为例，其财务人员总数占比的0.8%，是全球最佳水平，大部分国际企业是1.5%左右，而中兴目前在全球有7万人，财务人员近900人，占比约1.2%左右。埃森哲大概每份单据处理成本1美金，中兴的处理成本约8块钱，人民币没升值之前，我们是全球最佳水平。”陈虎介绍。

“在合适的时间把数字放在合适的人面前，并对决策产生影响，这个时候数字就成了信息。财务部门天生有一个垄断权，就是对数字的垄断，发挥这一价值创造的垄断权力。”陈虎表示。