基于竞值架构视角下的战略人力资源管理模式研究

摘要：利用竞值架构理论兼容并蓄的思维方式，将战略人力资源管理划分为合作式、创新式、控制式、绩效式四种模式，并对其理论分维及应用环境进行分析，这有利于组织选择并培育符合自身特点的战略人力资源管理模式，促进组织效能的提高。

关键词：竞值架构 战略人力资源管理 组织效能

学术界从上个世纪90年代逐渐开始从理论假设方面展开战略人力资源管理（strategic human resource management，SHRM）对组织效能影响的研究。实施SHRM可以有效提高组织效能，已是众多学者日益达成的共识。随着研究的深入，需要更有效的研究手段，用以阐述人与组织的悖论现象。竞值架构（competing values framework ，CVF）基于兼容并蓄的思维方式，经过大量实证研究与理论的抽绎、整合，把多种不同的思想理念展现于一种理论框架之中，从整体角度归纳不同组织理论，是一种研究组织矛盾现象的理论框架。由于人们的价值取向日趋丰富，在组织研究过程中CVF便成为有效的研究工具。[1]CVF有助于决策者转变原来片面的、非此即彼的研究方法，用全面融合的观念分析问题，从全新角度去解决问题。

一、基于CVF视角的SHRM模式划分

虽然人们已经普遍认识到SHRM的重要意义，但通过CVF进行SHRM研究起步不久，只有为数不多的理论分析和经验总结。基于CVF视角出发，借鉴已有的研究成果，有利于对SHRM更细致的了解。

SHRM的战略定位被称为模式选择。以CVF思维方式，可将SHRM划分成不同模式，为组织决策提供依据。如有学者提出在CVF视角下把人力资源管理模式分为自由合作、承诺支持、规范制度、效益目标4种模式并进行了实验论证。[2]或从人力资源管理目标以及员工发展的主体角度出发，构建他们认为的人力资源管理理想模型。该理想模型由官僚模式、市场模式、专业模式和灵活模式组成。[3]实际上，这种分类方式所依据的角度和CVF思维方式比较类似，从CVF维度上看，有利于进一步深化发展SHRM模式理论研究。在已有理论研究成果和推理基础上，进行聚类分析和归纳提炼，从CVF角度出发，可将SHRM的模式分为合作式、创新式、控制式、绩效式四种类型。

二、基于CVF视角的SHRM理论分维

结合CVF视角的SHRM模式分类，一般而言：1、合作式SHRM的特征为弹性和内部焦点。也就是说重视团队合作和员工情感承诺，组织重视建立完善内部员工选拔晋升机制，关注提高员工团队合作水平，在采取薪酬激励机制时关注员工内心平等感受，促使员工为组织未来可持续发展做出战略贡献。故其构成要素为团队能力、战略贡献；2、创新式SHRM的特征为弹性和外部焦点。该模式重视创新发展的组织，一般会更重视外聘具有丰富专业知识且技能强的优秀人才，关注员工职业技能水平的提高。而在绩效考核和薪酬机制中主要依据员工创新水平和工作经历。故其构成要素为专业技术、创新贡献；3、控制式SHRM的特征为控制和内部焦点。该模式重视稳定和控制的组织，一般更重视员工基本素质能力，重视内部选拔晋升机制，要求社会活动的规范化和制度化，在绩效考核和薪酬机制中主要依据员工遵守纪律情况以及职位资历。故其构成要素为科层秩序、通用能力；4、绩效式SHRM的特征为控制和外部焦点。该模式重视绩效和短期发展目标的组织，一般更重视招聘外部员工促进短期目标实现，岗位培训只关注提高员工短时间内的生产效率，绩效考核主要依据员工在实现组织可量化的短期目标中的贡献。故其构成要素为短期贡献、量化绩效。

三、基于CVF视角的SHRM模式应用分析

（一）提升员工参与能力，优化员工队伍配置

合作式SHRM是关注组织内部人力资源配置，关注员工间良好的人际关系和互助的人力资源管理模式。注重培育组织文化来强化团队凝聚力，并以此提升员工承诺。通过创造平等发展空间，提升员工参与能力来促进内部人际关系和谐。合作式SHRM在人事招聘过程中尤为重视组织内部人力资源，积极培养团队合作能力；制定科学具体的培训方案，为员工提供系统完善的职业培训，培训内容除专业知识技能外，还包括团队精神及人际交往技巧；在薪酬激励过程中重视员工内心的公平感，组织内部为员工创造广阔的发展空间，提供足够的晋升的机会；团队工作业绩作为一项重要内容纳入绩效考核标准中，评价指标重点关注员工为达成组织战略目标所作出的战略贡献，并把人际关系情况作为评价成功的标准。合作式SHRM的这些特点使得组织在内部员工队伍配置时会比较多地应用。

（二）提高员工创新能力，有效应对环境变化

创新式SHRM是注重组织外部人力资源整合，重视员工创新意识培养的人力资源管理模式。组织人力资源部门主要职责是，通过不断的改革、开发新资源以及采用新的程序和手段，以应对环境的变化。创新式SHRM在招聘过程中尤为重视组织外部人力资源，十分看重员工的工作经历和专业知识技能；员工培训活动依据组织迫切需要的内容进行，主要是提高员工必备的岗位专业技能水平。但这种没有完善的方案步骤，往往受实际业务影响；在薪酬激励过程中关注员工的工作经历，内部选拔晋升空间不大；在绩效考核过程中，考核结果往往受组织或者部门评价的直接影响，评价标准重点放在员工创新成果和开发的新业务上的贡献[3]。把应变能力和创新水平作为评价成功的标准。如果组织内部的劳动力成本较高，可以应用创新式SHRM，从外部吸纳人才保证业务顺利开展。

（三）确保员工稳定，规范员工行为

控制式SHRM是关注开发组织内部的人力资源，重视内部员工稳定的同时，也强调对员工的行为规范控制的人力资源管理模式。主要通过工作分析、制度规范以及组织再造等措施来实现控制。控制式SHRM在人事招聘过程中主要从组织内部选拔人才，关注选拔的人才的综合通用能力。采用规范简洁的招聘考核机制，这是由于关键生产工艺环节已经被细化为一系列规范简单的步骤；员工知识技能主要由组织统一负责培训提高，有详细的计划方案；在薪酬激励过程中关注组织内部员工的职位资历，内部晋升机会多，可充分保障员工工作稳定；绩效考核主要依据预先确定的制度规范和任务指标，对员工评价标准重点在于其遵守组织规章制度情况。如果组织外部环境稳定，组织间的竞争以产品质量和生产效率为中心，可应用控制式SHRM。

（四）提升员工业绩，稳定组织产能

绩效式SHRM是关注整合外部的人力资源，同时对员工进行严格过程取向管理的人力资源管理模式。人力资源部门主要发挥战略合作作用，注重计划和目标制定、生产率测量等。绩效式SHRM在人员招聘主要挖掘外部人才资源，关注选拔的外部人才在实现组织短期目标过程中做出的贡献；组织对员工培训工作投入较少，仅限于有利于完成短期目标任务的有针对性的培训。从整体上看，组织内部晋升空间不大；有严格规范的激励机制，薪酬激励过程中关注短期内的员工表现情况，重视其短期创造的业绩；绩效考核主要依据预先确定的任务指标，员工评价标准重点在于其在组织内完成的量化指标。把收益、效率、名誉、竞争力作为评价成功的标准。绩效式SHRM通常用于成本依赖性强、具有稳定产能优势的组织。

明确不同战略人力资源管理模式的适用特点，有利于组织选择并培育符合自身特点的战略人力资源管理模式，促进组织效能的提高。但需要明确的是，组织选择SHRM要同时考虑与其所处情境因素的合理契合。

参考文献：

[1]叶海英，刘耀中.战略人力资源管理综述——基于三个理论和三个视角[J]. 中国市场，2010，18（5）：34—37

[2]戚振江.战略性人力资源管理研究进展[J]. 科学学研究，2004，22（5）：522—528

[3]李鑫，孙清华.SHRM对企业绩效影响机理的实证研究——基于山东省151家企业的问卷调查[J].管理工程学报，2010，24（3）：50—54

〔本文系广东省教育研究院2014年课题“转型期独立学院法人治理结构优化研究”（项目编号：GDJY—2014—D—b021）的阶段性成果〕

（申文青，1977年生，河南省洛阳市人，广州大学松田学院管理学系副教授。研究方向：战略与组织管理研究）