浅谈烟草商业企业绩效管理存在的问题及对策

王平有

【摘 要】烟草企业是国家实行专卖专营的特殊行业，其税利对国家财政收入的贡献非常之大，近年来，随着烟草行业市场化趋向改革步伐加快，绩效管理在烟草商业企业经营管理中越来越被重视，然而，由于行业体制的局限性，绩效管理在烟草商业企业中应用的难度较大，绩效管理的作用发挥的还不明显。本文首先阐述了烟草商业企业实施绩效管理的内涵和作用，归纳了烟草商业企业绩效管理的主要内容，分析了烟草商业企业在现阶段绩效管理工作中常见的几个问题，最后提出了优化烟草商业企业绩效管理的对策。

【关键词】烟草商业企业；绩效管理；评价体系；沟通

一、烟草商业企业实施绩效管理的意义

烟草商业企业绩效管理是指烟草商业企业各级管理者和员工为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工和组织的工作业绩、行为表现和劳动态度，进行全面监测、考核、分析和评价，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

绩效管理作为烟草企业战略管理的重要组成部分，近年来在烟草商业企业的管理实践中得到了高度重视和广泛应用。其最核心的问题是绩效评价机制和绩效保障机制，两机制是绩效管理的重要方面。纵观各地烟草企业，其绩效管理实施的效果，关键在于绩效评价机制是否科学合理，绩效保障机制是否有效发挥，广大干部职工的积极性是否真正调动。随着烟草行业队伍建设的不断强化，烟草商业企业如何客观公正地对企业员工的工作业绩进行有效的评价并通过评价结果来激励员工，提升管理质量和经营业绩已成为烟草商业企业面临的主要问题之一。烟草行业实施绩效管理对强化质量管理实现经营目标具有很大的促进作用，它可以通过持续提升企业和个人绩效适应市场竞争的需要，从而提高企业整体竞争实力。对于烟草商业企业而言，科学的绩效管理，能有效地将个人目标和企业目标相结合，从而实现企业和员工共同成长的氛围，最终形成企业和员工双赢的局面。

二、烟草商业企业绩效管理的主要内容

烟草商业企业绩效管理由绩效评价系统和绩效保障系统两部分组成。

1.绩效评价系统

此系统包括：绩效目标计划、绩效指标体系、绩效标准设定和绩效评价方法。

（1）绩效目标计划

绩效目标计划是绩效管理的基础，制定时要兼顾长期目标与短期目标协同平衡的原则，烟草商业企业绩效目标计划是根据战略目标确定年度工作目标，再将年度工作目标层层分解到下级组织、部门、岗位。

（2）绩效指标体系

烟草商业企业绩效指标是根据目标计划确定，从职责中提取，分层（企业-部门-岗位）构建的指标体系，关键业绩指标KPI采用部门指标依据企业指标、岗位指标依据部门指标的程序分解，关键业绩指标设计应符合SMART原则。

（3）绩效评价标准

烟草商业企业绩效评价标准根据工作任务和目标制定，应符合明确易行和客观公正原则，通常采用历史标准、行业先进标准和行业平均标准。

（4）绩效评价方法

烟草商业企业大多采用平衡计分卡、目标管理法和360度反馈法实施绩效评价。平衡计分卡从财务、客户、内部流程和学习成长四个视角进行关注，在企业长远发展、指标关联度和上下级沟通方面有较大优势，目前在烟草商业企业中广泛应用。目标管理法主要应用于企业年度经营计划分解中，在部门及岗位KPI分解设置中发挥作用。360度反馈法主要应用于中高管理层年终综合考评和组织选拔等方面。

2.绩效保障系统

此系统包括：绩效管理组织、绩效沟通机制和绩效激励体系。

（1）绩效管理组织

烟草商业企业绩效管理组织包括：绩效管理委员会，由企业中高层管理人员组成；绩效管理推进组，通常由经济运行部门与其他各单位、部门组成，主要负责绩效管理实施和推进；绩效管理辅导小组，通常由人事部门与其他各单位、部门组成，主要负责绩效管理的辅导、沟通、反馈和改进。

（2）绩效沟通机制

绩效沟通根据绩效管理过程可分为考评前、考评中和考评后沟通，考评前主要沟通绩效考评方案的达成和辅导，让全员对绩效管理体系有一个全面的了解。考评中主要沟通绩效目标执行的进度和偏差，让员工及时纠正绩效目标落实过程中的问题。考评后主要沟通考评结果的反馈和改进，让员工找到改进绩效不足的方向。绩效沟通通常采用面谈方式。

（3）绩效激励体系

包括绩效结果应用和绩效文化建立，烟草商业企业绩效结果主要应用于功效挂钩、年终奖励、评先奖优、合同签订等方面。绩效激励要做到物质激励与精神激励、长期激励与短期激励相结合，建立以激发员工活力为导向的企业文化，是确保绩效管理持续推进的关键。

三、烟草商业企业绩效管理面临的问题

当前，随着烟草商业企业组织模式的不断成熟，绩效管理在工作应用中也凸显出一些问题，制约了绩效管理作用的发挥。主要表现在以下几个方面：

1.绩效管理认识误区

有些企业高层管理观念落后，对绩效管理的理解存在误区，对绩效管理的认识差距较大，简单地把绩效考评当做绩效管理，认为绩效考评就是评价执行部门的事，与其他部门无关，考评方案做出来，评价执行部门负责执行好就行了，若执行中出现问题或效果不好，不是怪考评方案没做好就是责备其他部门工作不配合。实际操作中，也有部分员工甚至中高层认为考核仅是个人薪酬兑现的依据，除此之外再无其他实质性用途。

2.绩效激励流于形式

当前，不少烟草企业采用考核“扣分制”，通过绩效管理对职工的工作业绩进行简单地绩效打分，然后把绩效考核分数直接与绩效工资挂钩。这种以“扣分制”为主的考核办法把绩效考核当作实施惩罚职工的“菜刀”，难以对员工的能力特点工作的主动性和团队合作意识做出科学合理的整体评价，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易引起员工对绩效管理的不满情绪，从而制约其工作能力的施展。endprint

3.绩效评价沟通欠缺

一方面有些企业绩效评价执行部门没有经过严格的专业培训，本身对考评方案理解有偏差，加之工作沟通方法欠缺，造成员工对绩效管理的目的不理解，对考评方案不清楚，对考评结果抱怨甚至对考评过程排斥，导致绩效考评方案无法有效实施，给绩效管理工作的开展带来很大阻力。另一方面企业缺乏对考评过程的双向沟通，绩效考核没有完善的机制反馈，工作中常常是自上而下的单向布置，缺少必要的双向沟通，往往是有计划有安排，但由于没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，导致工作没有落实或效果不佳。

4.评价体系设计缺陷

评价体系的设计难以体现企业发展要求。一是评价指标设计不科学。有些指标设计过于分散，关键业绩指标不突出，对重点工作的导向作用不明显。有些指标设计重复过多，在实践中没有实际意义。有些指标设计中岗位和部门的关联性不强，或将考评重点局限于个人。有些指标属于企业层面可控，岗位或部门层面不可控，也在“层层分解”中被拿来作为岗位或部门指标，在实践中往往是管理层和员工因“无从下手”索性不参与不配合。二是评价标准制定不合理。有些企业评价标准多采用历史标准，与上年同期实际进行比较，若上年同期基数过低，则容易掩盖实际业绩水平。有些指标评价标准采用考评当期行业平均值，但行业平均值在考评当期无法提前确定。有些评价标准制定过高或过低，难以真正区分绩效优劣层次，从而影响绩效考核的公信力。

四、优化烟草商业企业绩效管理的对策

1.树立绩效管理理念

绩效管理是企业战略的重要组成部分，是职能战略的一种主要形式。它的制定与企业战略定位、基本要求和发展目标相一致。绩效管理不等同于人力资源管理，也不是人力资源管理系统或其他系统的补充形式，它是一项独立的管理系统，同时也是引导员工行为，改进员工绩效的一种管理手段。新的形势要求企业必须牢固树立绩效管理观念，把调动队伍活力作为一切工作的出发点和落脚点，不断促进企业管理能力提高及综合实力增强。

2.发挥绩效评价激励

发挥绩效评价正向激励导向作用，必须做好以下几点。一是理顺管理层次逻辑关系。建立由企业高层、部门中层和员工代表组成的绩效管理组织，明确哪个部门是主要牵头部门，哪些部门是协调管理部门，各部门在绩效管理中的责任是什么，各岗位的绩效目标是什么。二是改进评价分值处理方法。根据企业整体绩效目标，按照关联度层层分解制定部门、岗位的关键绩效考核指标（KPI），在指标的制定上要与企业战略目标一致。三是拓展员工职业成长渠道，根据绩效评价结果，除了作为月（年）薪酬奖罚兑现的直接依据，可以决定一些激励性的人事待遇，例如职位晋升、岗位调整、学习培训等。四是构建正向激励企业文化，实施绩效管理文化引领是关键，建立业绩优先、奖罚分明、优胜劣汰、勇于承担的企业文化，营造一种积极向上的工作氛围，树立员工与企业发展共同发展的工作理念，创建一种良性竞争的工作环境。

3.建立双向沟通机制

首先，绩效评价部门要重视沟通，企业要加强对评价执行部门的专业培训，使其熟练掌握考评方法和沟通技巧，使之有能力与考评对象沟通把绩效管理的过程公开化、透明化，从而使绩效管理系统能够有效推动。其次，绩效执行过程要重视辅导，不要等到结果出来才进行“审判”。过程的及时回馈与改进，是促进员工重视与进步的关键，管理人员可以通过有效的沟通，及时全面的掌握员工的工作情况，工作中的问题和不足，客观公正的对员工进行绩效评价，针对性的提供辅导帮助和改进意见。反之，员工可以通过管理人员的反馈信息和改进建议，改进工作短板，提高工作绩效，更好的促进企业实现整体业绩目标。第三，建立绩效沟通检查制度。企业定期或不定期组织对绩效沟通反馈情况进行检查，发现问题及时督促解决，并严格追究相关人员责任，确保绩效反馈和改进意见落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

4.科学设计评价体系

在评价指标设计上，一要尽量选择核心关键业绩指标，要抓住重点，避免指标过多。二要尽量选择综合性强的指标，避免指标重复。比如选择“销售收入”指标代替“销量”和“结构”指标。三要尽量选择可量化的“硬”指标，不选择描述性的“软”指标，比如“客户服务质量”指标用“客户类别提升比例”指标代替。四要尽量选择关联性强的指标，部门目标不可脱离企业目标，岗位目标不可脱离部门目标。五要尽量选择可控指标，不能照搬照抄上级考核指标，要合理转化和科学分解，做到本级考核指标本级可控。六要尽量选择有时效性的指标，有些指标应根据月度、季度和年度设定，有些指标应根据工作任务变化适时更新。在评价标准设置上，一是标准设置要具体，不能含糊不清，比如当期行业平均值属于模糊标准，实际操作中，应采用上期行业平均值或固定值作为标准会比较合适。二是标准描述要准确，做到可以计量，比如“终端示范店运行质量”指标评价标准要描述到可计量状态。三是标准要能够达到，要结合企业实际情况制定，不能违背市场规律，既不能太容易达到，也不能努力够不着，要真正能够体现奖勤罚懒作用。四是标准设置要合理，根据实际情况选择适合的历史标准、预算标准或外部标准进行比较评价。五是标准要设定期限，根据指标和企业要求明确具体完成期限，要随指标的变化进行变更，确保标准的适用性。六是标准要相对稳定，一般一经确定不得随意调整，确保评价结果纵向具有“可比性”。

参考文献：

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