关于推进寿险基层公司全面预算管理的思考

肖蕾

【摘 要】全面预算管理是各公司对自身经营过程进行全面管理，促进公司战略目标的实现的一种重要手段。目前，各家寿险公司分支机构推行全面预算管理已有十余年的时间，预算管理水平与效率逐步提高，但是仍存在预算编制不够科学、预算执行不到位等问题。本文对寿险公司基层公司推行全面预算管理中存在的问题进行简要分析，提出了改进建议。

【关键词】寿险公司；基层分支机构；全面预算管理

全面预算管理就是根据公司总体战略目标的要求，将公司经营活动纳入预算管理，通过全员参与、全过程控制和全面评价考核等多方位的预算管理手段，确保公司经营活动目标的实现。

目前，全面预算管理已经成为各家寿险公司对自身经营过程进行全面管理，提升经营管理水平，提高全员成本管理意识，提高资源利用效率，促进企业战略目标的实现的一种重要手段。

一、寿险基层公司全面预算情况概述

1.寿险公司全面预算的通用做法及主要内容

目前各家寿险公司实施全面预算管理的主要做法为由总公司根据公司战略目标制定统一的预算管理目标，并下达各分公司年度预算指导意见，具体化、系统化和定量化公司经营活动目标。各分公司根据总公司下达的预算指导意见及自身发展需求，确定自身年度预算目标，并将预算目标分解至辖内各责任主体。预算的过程有利于促使系统内部各层级及单元提前做出计划，从而形成公司整体业务发展计划。

一般而言，对于总公司层面，预算的编制内容包括业务收支预算、准备金预算、营业费用预算、利润预算、投资预算、现金流量预算、偿付能力预算等涉及公司经营活动的全方面预算。对于基层单位层面，由于投资等相关职责已上收总公司，预算编制内容相对较少，主要集中在业务收支预算和与基层公司经营管理相关的资金预算、费用佣金预算等。

2.寿险基层公司全面预算管理取得的成果

（1）已经基本建立了较为完善的预算编制流程

经过多年的实践，寿险公司各层级之间已经基本建立了“自上而下、自下而上”对预算目标多次沟通协调的预算编制流程，确保预算目标在各层级责任主体得到明确和贯彻实施。

（2）已经逐步建立较为完善的工作机制

各寿险基层公司已基本成立以预算管理委员会为核心的预算管理工作机制。预算管理委员会由各寿险基层公司负责人及主要职能部门负责人组成，对本级及所辖基层单位预算管理工作负责。各基层责任主体预算管理意识和主动参与意识逐年提高。

（3）已经逐步建立了一套较为规范的管理模式

各家寿险公司总公司基本已确定了全系统范围内的资源配置及管理模式。各寿险基层公司逐步按照总公司要求规范、改进预算管理模式，各寿险基层公司预算数据口径逐渐统一，分析数据更具科学性及可比较性。

（4）已经基本建立较为科学合理的预算考核体系

预算考核作为检验基层公司实际经营结果及预算执行情况的重要手段，各家寿险公司均已建立了一套较为完善的导向明确，操作性强的考核评分及绩效挂钩机制。各寿险基层公司也基本按照总公司框架因地制宜，逐步建立了符合自身实际经营管理需求的预算考核机制。

二、寿险基层公司全面预算管理存在的不足

由于受经营管理模式、人员思维、技术手段等种種因素影响，全面预算管理在基层寿险公司的应用至今仍存在一些问题，具体表现在以下几方面：

1.全面预算管理理念亟待提高

预算管理是对公司经营计划的数字化反映，这就意味着凡是与经营有关的、能以数字形式表现的经营活动都可能纳入预算管理。在基层公司预算控制实践中，往往预算编制及控制工作指定由财务部门完成并实施，导致各责任主体及成员认为预算管理仅仅是财务部门的事。这样一方面降低了预算控制系统权威性，也不利于处理好各责任主体之间的利益关系，同时造成各个责任主体在实际工作中对自身预算管控要求没有深刻认识、切实遵循，从而造成预算约束缺失。

2.预算编制的科学性有待提高

全面预算管理需要明确各责任主体的责权利，需要各责任主体全方位、全员的参与及反复的沟通反馈，以协调、明确多方的利益关系。目前，在全面预算的编制过程中，各寿险基层责任主体利己主义情况还普遍存在，一方面为了降低业务目标，提高预算完成率，与上级公司销售管理部门讨价还价，而忽视整体市场发展和竞争对手的快速成长而逐渐尚失市场主动权；另一方面各责任主体为了抢占有更多的预算资源，没有把重点更多放在优化保费结构，提高业务质量上，而是放在和财务部门及其他责任主体的资源抢夺上；而财务部门为了平衡整体收支，只能实施较为紧缩的财务政策，这些内部的博弈都会影响预算的合理性与科学性。

3.预算监督执行不到位

目前总公司对基层公司的预算管理是主要还是重结果轻过程，缺乏对预算执行过程的监管，对预算的考核仅仅停留在事后的执行情况分析评价上，存在部分责任主体为避免来年被削减额度或年终考核不超支，根据年底时资源预算额度剩余情况，突击花钱或者将本应在本年度列支的费用延迟列支等情况，预算期间内资源使用很不均衡，与业务发展情况也不匹配。预算管理的监督和约束作用没有发挥出来。

4.全面预算管理手段亟待加强

预算编制及日常监控往往涉及多年横向、纵向数据的比较。同时，由于预算管理作为一种经营管理手段，其指标体系设定、指标内涵口径都会随着公司经营管理的需求变化而变化。这就要求各公司能够提供强有力的预算分析信息系统支持。但目前，大部分寿险公司财务系统还没能达到全面预算管理需求，基层公司预算管理的手段还较为初级，对于预算编制涉及到大量的以往年度的数据，由于缺少系统支持及数据积累，往往需要手工调整或分摊去实现，导致预算数据的准确性大打折扣；同样的，在数据量巨大的今天，预算的事中控制和监督如仅靠手工操作也无法实现实时监控，预算偏差难以及时修订，预算管理存在一定滞后性，降低了预算管理的效率。

5.预算考核执行不到位

预算考核是对各基层各责任主体预算指标执行结果的验收与评价，是全面预算管理的重要组成部分。由于年初预算编制质量及实际经营管理环境的变化，或是监管政策等调整，各基层责任主体在预算执行过程中往往需要多次调整，这要求分公司对各种变化的影响有较准确的估计；在经营成本的投入上，由于商业机密等原因，分公司在编制预算时主要参照本公司历史经验数据，较难获得同行业先进水平做参考，使得分公司难以完全客观公正地去评估真正需要的竞争性专项投入；在实际年末考核时，会有部分被考核责任主体保费业绩完成情况良好，但费用控制小指标没有很好的控制，上层管理者往往出于对销售积极性的考虑，放宽考核要求，在年底考核时做出政策调整等。这些都会在一定程度上弱化预算的约束力和权威性，使得预算考核流于形式，考核机制的作用难以充分发挥。

三、推进基层保险公司全面预算管理工作的措施建议

1.增强全员参与预算管理的深度

要求全员参与，强调“责、权、利”匹配，将各项预算指标细化分解到每个分支机构、每个部門、甚至每个员工，调动各基层责任主体全体员工的积极性和参与性，提高预算编制与执行的参与度，并将考核结果与其绩效工资挂钩，使预算指标真正成为各层级员工自愿努力完成的目标。

2.建立健全实施全面预算管理工作机制

随着预算管理越来越精细化，各责任中心的预算目标更加明确及细化，跨责任中心的经济事项需要建立健全基层单位预算管理组织结构来协调、平衡年度的资源分配及事务处理，从而保证年度各项预算目标的顺利达成。各公司应在公司总裁室（总经理室）下设立预算委员会，由总裁室（总经理室）成员、预算汇总管理部门负责人和预算归口管理部门负责人组成，负责预算管理组织、协调，以会议形式研究审定全公司系统预算政策、预算方案和考核结果评定等预算管理相关事项并形成意见和建议，报总裁室（总经理室）审议决定，并对总裁室（总经理室）负责。

3.规范会计核算口径，细化累计数据

预算指标控制往往需要与以往年度的财务数据为参照，会计核算口径不统一，将会失去数据间的可比性，对预算指标的制定产生误导。各基层分公司必须规范自身会计核算基础工作，准确进行账务处理，尽可能保持各期数据口径一致。同时，预算管理是随着公司管理要求变化而不断进步的，积累、细化各项财务业务数据，能够便于预算管理、分析上不同数据组合，满足预算管理的动态需求。

4.建立定期分析通报制度，借鉴“标杆”管理的经验

各基层分公司应建立预算执行分析反馈体系，及时分析预算执行的情况，对预算执行情况进行通报、考核，对预算目标实施监控，分析预算执行中的问题，及时纠正偏差，确保预算目标的实现。建议可以考虑对于系统内平均预算执行水平应予以定期反馈，对长期在系统内预算执行情况优良的分支机构进行重点分析，建立系统内部标杆指标，便于基层单位之间通过“对标”寻找差距，不断提高经营管理水平。

5.制定严密的预算考核机制

制定严密配套的绩效考核机制，确保全面预算管理落实到位。一是将考核结果与分支机构业绩评价、员工绩效工资管理体系紧密挂钩，以提高分支机构管理层和员工的积极性，促进预算管理目标的达成。二是严格执行考核制度，强调预算考核的严肃性，不能因为“人情”而导致预算考核的约束性软化甚至缺失，这将严重弱化预算管理对经营管理的促进及引导作用。三是考虑各单位之间的差异性，设立竞争性的考核指标，不是“鞭打快牛”，而是“鼓励进步”。例如，在设定指标时考虑各单位经营情况，如新单业务结构等，较以前年度的优化；或是考虑各单位相较于当地市场占比或竞争对手的增长情况的进步，作为预算考核得分的增减分项目或系数。

6.加强预算管理信息系统建设

全面预算的要求决定了预算数据具有全面、精细的特点。分支公司要实现全面预算管理，必须借助预算管理信息系统的支持，提高数据口径一致性，减少预算数据统计的工作量，实现预算数据的便捷统计与查询，从而提高预算管理效率和准确度。同时，各基层责任主体可以通过预算管理信息系统实时查询自身的预算执行情况、在系统内的竞争情况、预算资源使用情况、年度经营绩效考核预排名等信息，更好的帮助各基层责任主体提高竞争意识和成本控制意识，及时采取经营管理措施，以促进预算目标的达成。

综上所述，实施全面预算管理对于寿险公司提高企业效益， 提高科学管理水平具有重要意义。寿险分支机构预算管理已经取得了一定的成果，但全面预算管理的深度和广度还有待加强，应当结合自身特点进一步改进预算管理流程与模式，及时发现并纠正在全面预算管理中存在的问题，增强预算管理的实际效用，实现公司健康可持续发展。

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