对企业内控管理的浅析

2015-07-21

中国商论 2015年26期

对企业内控管理的浅析

中国人寿财产保险股份有限公司石河子市中心支公司蔡丽蓉

我们经常说适应外部环境需要才是企业发展的基础，那么从自我做起，整治企业内部环境，优化内部环境以满足市场外部环境的需求，这一过程可以说是内控的具体展示。随着企业的逐步成长，企业内控的内容也在逐步发展与完善，先后有了内部组织框架、内部牵制、风险管理等。我们知道理论结合实践才能使知识变成生产力，但是在实际工作中，企业内控管理存在着诸多瑕疵，为企业的成长与发展带来了负维度，所以根据笔者的社会调查与实际工作经验，本文想谈谈上述问题存在的原因以及解决的措施，希望有助于今后的企业内部管理。

企业内控管理问题对策

一个企业都有自己的美好愿景，将美好愿景形成文字就是发展目标，对目标的详细分解及执行就是生产运营，对运营活动进行检查与指导，并对计划与实际的差异进行有效的分析以及整改，确保其经营目标有效，整体实行企业价值最大化这一自我检测、自我约束、自我完善的过程就是企业内控。它包括两个阶段，即内控的设计与运行。我们知道，在全球经济一体化的今天，把握机遇、开创未来、壮大自我是企业成功的必经之路。但是我们更知道机遇伴随着挑战，收益伴随着风险，那么有效的内控管理能够使企业合理地避免风险，迎接挑战。所以分析内控管理是每个发展企业不可回避的话题。

1 抓好企业内控管理的意义

企业内控将从全员性、全面性、全方位性来监督检查企业的运行，所以它能够使企业合理有效地利用现有资源以及潜在的资源，实现经济效益的最大化；优化了人力资本、固定资本，从而使人力、技术、实务达到最佳整合状态；可以有效地对上述运行过程中的各种风险进行防御，并将其控制在适当的范围内。使企业在生产、经济、效益三提高的前提下稳步成长。

2 当前我国企业内控管理工作存在的问题

2.1 组织架构形同虚设，导致总体控制失灵

我国会计法以及企业基本内控管理规范都对企业组织架构设计有明确的规范。并明确指出股东大会、董事会、监事会、经理层各自的义务与权力。其目的是让上述权力机构之间在相互沟通相互协作下，相互制衡相互监督。但是在实际工作中其制衡监督作用十分弱小，尤其是中小企业，上述各个层次相互渗透，相互代替。如股东亲自任命董事长，董事长兼总经理，总经理亲自任命财务总监、人力资源总监等。这种一人为政，责权不清，监事会形同虚设，空中楼阁的法人治理结构视同摆设，在现实工作中十分普遍，最终造成内控失衡，一人拍板定案。由此而引发的重大经济案件时有发生，如中石油案例就说明了一切。这样产生的负作用给企业、给社会、给国家带来的损失与灾难是无法计量的。

2.2 相关内控管理人员综合业务水平有待提高

既然内控是一门学问，是一门综合复杂的系统工程，那么它的效果是与相关业务人员的业务水平与综合能力紧密相关的，严谨科学有效的内控无论是设计阶段还是运行阶段都需要有科学的理论依据与周密的分析论证作为基础。所以它要求相关业务人员在具有较强的专业知识与熟练的技能前提下，还应该具有高尚的职业道德意识。但是在我国企业特别是中小企业中，管理者自律性差，不能以身作则；执行者法律意识淡薄；更有许多相关人员不是按原则办事，而是看领导脸色办事；还有一些业务人员综合素质差，辨别能力和分析能力更差，混日子吃饭是他们最终的目的。上述人员在日后的继续教育工作中又缺乏主动性与能动性，这种先天业务不精、后天还不肯努力学习，再加上法律意识又十分淡薄，这样的内控管理人员为企业的发展所起的作用可想而知。

2.3 内部牵制失控

由于组织机构的形同虚设，也就有了各个部门之间缺乏必要的沟通与协作，更缺乏内部牵制。在意识上，他们认为内控仅仅是财务部门的事情，财务部门做好收入与支出的控制，整个内控工作就顺利完成了；在工作中他们各自为政，出了事情相互推诿。如人力资源部门没有从人员的招聘、使用、培训、监督等方面制定相应的内控措施，导致企业许多重要岗位出现了一人多岗或者兼职现象，出纳兼银行并管理档案、采购兼收款与验收。同时上述重要的岗位终身不轮岗，出纳携款潜逃事件时有发生。技术部门由于缺乏人力与物力做后盾，导致生产技术设备老化，人员缺乏技术培训，许多核心技术人员缺乏有效的激励机制而纷纷跳槽。

2.4 缺乏风险意识

我们说风险时时存在、事事存在，这是客观规律，我们必须面对这个事实。所以企业要想生存与发展就必须面对承担着生产经营过程中的各种风险。因此企业要有风险意识，要有分析与对策。但是许多企业在投融资方面缺乏有效的科学论证与可行性调研报告，更缺乏对市场及客户的考察，为了追求利润，盲目投资、融资。如有的银行及保险公司对大客户以及老客户缺乏必要的跟踪管理而进行大额的信贷活动及担保活动，最后导致大量不良资产无法收回时，还没有应急措施及对策。由此可见，这样给企业的后续正常运转带来了隐患与风险，这种风险意识薄弱是非常可怕的。

3 针对当前我国企业内控管理存在的问题应采取的措施

3.1 建立合理有效的法人治理结构

从前边的大量分析使我们认识到，企业的法人治理结构是企业的灵魂，其有效与否关系到企业整体政策的制定、运行的方向、战略的发展。因此企业应该科学有效地建立企业法人治理结构，使之充分发挥法人治理结构的互相监督、相互制衡作用。同时企业还应该聘请独立董事，使监督更加具有公开、公平、公正性。这样可以有效地预防在“三重一大”方面一人拍板定案，而且通过集体联签制管理模式，使企业的重要事项在畅所欲言的气氛下，各抒己见，集思广益，减少企业经营风险。

3.2 注重相关业务人员综合素质的培养

在市场竞争日趋激烈的形势下，加强企业管理、提高竞争能力是关键，我们大家也知道，管理靠人才，所以市场竞争说到底是人才的竞争。内控管理是企业管理的重要内容之一，因此它需要专业知识全面、技术能力过硬的复合型人才。企业为了实现效益的最大化，就必须加强相关业务人员的开发、培训、利用等管理工作。如在实际工作中经常组织他们参加业务技能测试与技术比武竞赛活动，采取优胜劣汰的方法鞭策他们进一步加强业务技能学习，努力提高自我。另外企业还应该在实际工作中善于观察和发现人才，给大家提供展示自我的各种平台。企业也应该鼓励员工参加自学考试和职称考试活动以及各种业务培训工作，通过上述活动让他们跟上科技发展的步伐，与时俱进。再有企业还应该拿出一定的职工教育经费，组织专业技术人才参加各种形式的进修学习，使他们能够及时地实现知识更新，在实际工作中更好地理论联系实际。最后企业应将上述活动全部与个人业绩成果以及工资奖金挂钩，以鞭策他们努力工作。

3.3 做好内部牵制，发挥协同效应

企业内控的作用就是更好地起到监督管理作用，从而提高竞争能力和持续发展能力。所以内控管理不是挂在墙上的摆设，也不是财务部门孤军作战写在纸上的讲演稿，它是大家共同关注、共同协作、共同监督的一个整合体。因为有了主要领导的关注与重视，不但有助于内控的管理，而且有助于领导对整个企业的客观动态的掌握，也有助于企业政策的制定与业务的开展。其次通过部门之间协调效应的有效发挥，有助于内控的有效推动。只有人力资源部门、财务部门、技术部门、经营部门等通力协作，才能有效地管理好人员的岗位设置、技术的开展与推广、效益的提高。职工的理解与配合，才能达到让企业上上下下人人懂得内控，搞好内控，搞好企业的目的。

3.4 加强风险防御意识，促进企业进一步发展

既然企业有经营计划，就应该有相应的风险预案。这些预案包括对风险的识别、预测、分析、对策，还包括对市场的调查、对客户的调查与跟踪，也包括对客户周边环境以及政治环境的分析，企业要有专人对各种风险进行整理与分类，同时分析各种风险的利与弊，再结合企业的自身状况，做出最后决策，只有这样才能有效地避免经营风险。