中小型寿险公司“直道加速”管理策略分析

四川城市职业学院　廖丽达　万宁

中小型寿险公司“直道加速”管理策略分析

四川城市职业学院廖丽达万宁

本文是继《中小型寿险公司“弯道超越”策略分析》之后的进一步策略分析篇。本文结合多家典型寿险公司在管理层、外勤主管、外勤人员等在工作中存在的问题进行分析，给予相应的解决对策，力求帮助中小型寿险公司在面对中国金融改革、开放、创新大潮中苦练内功，强化基础管理，提升企业规模和效益，从而实现“直道加速”！确保在新一轮改革开放、金融创新中做大中国保险业的市场份额，实现社会、企业、个人效益最大化。

中小型 寿险公司 直道加速 管理 策略

1　引言

2015年12月9日李克强总理在国务院常务会议部署促进中央企业增效升级时，强调“推进管理增效”。要求企业在注重创新的同时，更要向管理要效益！本文所分析的中小型寿险公司“直道加速”策略，就是指各中小型寿险公司在“弯道”超越策略的基础上，如何提高管理理念，强化管理手段，提升公司绩效管理水平。本文的研究重点在于，在不增加管理成本的前提条件下，从如何提高销售团队的总体销售业绩，如何提升企业效益等多个角度进行分析，力求帮助中小型寿险公司在激烈的竞争中管理增效，从管理效能上做强、做精、做大。

本文作者通过在四川华夏保险银保、山西晋城国寿个险、山西运城稷山国寿个险、四川达州富德生命个险等多地的职场实践中发现，通过加强管理理念、出勤管理、会议经营、活动量管理、技能培训等公司基础管理，以上各家机构在原有外勤人员和内勤管理人员数量不变的情况下，总体绩效产能分别提高了400%以上。其中，四川华夏银保完成的保费由2013年的30亿元人民币增长到2014年的100亿元人民币；山西晋城国寿2014年之前连续7年未完成个险任务，在2015年1月完成428万元保费收入，同比增长428%；山西稷山国寿在2015年开门红的190万元保费收入上升到2016年1月的1000万元保费收入，同比增长500%。这一组组数字告诉我们：管理抢市场，管理出效益，管理育人才！向管理要效益就是企业的立身之本！所谓“企业基础管理”，就是用（合理的）最低成本的投入，创造出最高的产能效益。强化“企业基础管理”既可以为企业创造出无穷的效益，激发员工潜力，还可以实现企业在市场规模、效益和人才储备上的“直道加速”。本文主要针对寿险公司的管理层、外勤管理人员、外勤人员、内勤人员等存在的问题进行现状分析，并进行相应的对策分析，实现直道加速目标。

2　管理层存在的问题及对策

2.1管理层存在的问题

（1）管理层对本级公司定位教条僵化。目前保险公司均在推行集中化管理而将总公司定位于决策层；分公司是管理层；而中支、县支及营销部更多的是展业职能，导致管理层“重业绩轻管理”，甚至是忽视管理唯“业绩至上”论。陷入一味以业绩论英雄的怪圈，管理团队慢慢丧失了管理权威性，为公司的持续发展埋下隐患。

（2）在管理理念上将领导与管理、人情与制度、做人与做事混为一谈。过于强调领导的艺术而忽视管理的刚性；过于强调人脉的成功而忽视工作结果考核导向，导致工作没有标准，人情凌驾制度之上。

（3）在管理方法上过于强调奖励而忽略惩罚负激励，重激励轻追踪落实，导致外勤团队大奖励大动、小奖励小动、没奖励不动。为了提升销售业绩而不断加大奖励投入，增加公司经营成本。

（4）在岗位职责上界定不清楚。喜欢抓权而不授权，每天陷入琐碎的事务性工作而不做全局思考，缺乏未来发展的前瞻性，管理者每天都是最忙的闲人。

（5）管理层格局小没追求。所谓格局就是一个人做事情的出发点和动力，与使命感、责任心、智慧、胆量密切相关。目前许多管理者并没有意识到随着国家深化改革、产业升级、金融创新、互联网+等变革创新，保险行业面临百年一遇的历史发展机遇期，眼光还停留在传统思维下，竞争市场抢蛋糕，缺乏做大市场的竞合思想！

2.2解决的对策

（1）建立分条线的科学综合考评指标，发挥指标的牵引作用。综合指标不仅是业绩指标，还应包含、效能、勤政、财务、管理、服务等指标。在针对业务系的干部考核坚持业绩指标考核的同时，要强化管理、服务、合规指标的考核，而减少人际关系指标的考核，针对后勤干部应降低业绩指标，加大群众基础、服务等指标的考核，使得指标牵引管理变得更合理、更科学、更接地气。

（2）强化管理，提升管理水平。强调制度管人而不是人情管人。就是要强调管理要有标准，工作安排要清晰、有节点、标准责任到人。尤其是对那些公然挑战管理权威的一定要重罚以儆效尤，树立管理权威！

（3）要物质和精神奖励相结合。要推拉结合、奖惩分明，让大家明白什么是能做的、什么是不能做的。工作做得好的要表扬树标杆，做的差的也要惩戒，以起到警示作用，有效避免管理的破窗理论。

（4）管理者要学会授权，要将培养人才视为对公司的最大贡献。管理者要明白“队伍管理中只有外勤强才是真的强”。所以公司要定期组织干部学习管理知识，要形成任职考试制度，提升干部管理素养。

3　外勤主管存在的问题及对策

3.1外勤主管存在的问题

（1）人员素质低、没有管理能力；不会带队伍、不会带新人；不敢管理、不会管理、不愿管理。

（2）角色定位不准确，缺乏营销技能和自主经营意识，打着团队“自主经营”的口号对队伍放任自流，没将自己定位成经营者而是销售人员。

（3）缺乏职场伦理，执行力度差，缺乏标准，管理的随意性愈演愈烈，政令执行力大打折扣。

3.2对策

（1）对外勤人员进行严格甄选，并加强管理理念学习。

（2）建立经营意识，培养企业家“敢闯、舍得、和气、低调、共赢”精神的同时，不要用员工制改革忽悠团队。

（3）修改基本法。要给真正有能力的人提供晋升空间，要打破现有体制下的按部就班传统模式。

4　外勤人员存在的问题及对策

4.1外勤人员存在的问题

（1）人员素质低，文化底子差，缺乏金融知识和展业技能，不爱学习。

（2）自主经营意识差，大多在利益驱动下开展营销工作。

（3）对工作认同度不高，还放不下面子。

（4）出勤情况差。外勤活动量始终上不来。

4.2对策

（1）以“舍得、共赢”作为选拔从业人员的标准。勤奋的人不一定舍得，舍得的人一定勤奋。一勤天下无难事；舍得的人才会有成本和经营意识；出勤的人才能转换成战斗力；学习的人才能开拓视野，提升格局，工作动力意愿提高了，自主经营意识就会提高。

（2）培养“责任文化”。要从知识、意愿、技能三方面提升员工素质。通过国家民生制度改革的时政学习，增强行业认同感，使命感；通过加强职业基础知识学习培养责任感、事业心；通过早会训练从中长期方面提升外勤人员素质。

（3）加强追踪管理，建立立体追踪体系。要高度重视出勤，提高早会专题质量。

5　内勤人员存在的问题及对策

5.1内勤人员存在的问题

（1）内勤人员的定位混乱，缺乏对自己未来的规划，缺乏工作热情，依赖性强，主动性差。

（2）缺乏责任心，缺乏实战经验，易造成人员断层，总觉得缺人。

（3）执行力差，作风推诿拖沓，不敢担当。

（4）管理没有层级观念。管理关系混乱造成内部管理的最大消耗；造成简单事情人人管、难办的事情没人管；工作凭心情、将个人情感凌驾于管理制度之上，凌驾于公司利益之上。

5.2对策

（1）年轻人要有实战工作经验，建立制式化实习机制。

（2）工作指令清楚，标准清楚，工作安排责任落实到人头，赏罚分明。

（3）建立大营销理念，培养“一人多能”而不是岗位唯一性。外勤要培养流水线人才，内勤要培养通才。

6　销售管理环节存在的问题及对策

6.1销售管理环节存在的问题

（1）缺乏经营成本意识。

（2）缺乏销售人员的活动量。带动活动量活动，激发客户的需求。

（3）销售人员缺乏专项技能训练。

（4）缺乏流程追踪体系。

6.2对策

（1）建立会议制度。例如：主管早会的工作安排计划，大早会的考勤、专题、政令宣导等，二早会的专项辅导、分享等。同时，还可以利用微信等方式召开日总结会，开展工作进度汇报、达标情况汇报、先进事迹分享、后进原因分析等多项改进举措。

（2）以主管、经理为第一责任人，负责大单开拓，每天汇报大单开拓情况等。

（3）每日追踪平台排名情况，掌握每日经营节奏。

（4）强化增员工作。要想保费增长，就要将增员当成日常工作，要有效地对人力进行筛选，同时还要进行架构增员。

［1］ 万宁，廖丽达.中小型寿险公司“弯道”超越策略分析［J］.中国商贸，2014（05）.

F840.3

A

2096-0298（2015）12（a）-023-03

廖丽达（1979-），女，四川资中人，硕士，副教授，四川城市职业学院，主要从事市场营销方面的研究；万宁（1973-），男，河南泌阳人，大学学历，高级讲师，理财规划师，曾任华夏保险四川分公司资阳中心公司总经理，现为职业培训师。