基于平衡计分卡的农村信用社战略管理分析

陈永岗

【摘要】自20世纪90年代美国的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出平衡记分卡理论以来，平衡记分卡被誉为当代最有影响力的战略管理工具。平衡计分卡理论引导企业从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四维度进行企业战略管理，实现了四个方面的有机协调和平衡：短期与长期目标、财务和非财务指标、滞后和预设指标、外部和内部业绩。作为国内外众多企业已成功应用的战略管理工具，农村信用社使用平衡记分卡进行战略实施和业绩评价可以有效地提高企业资源利用效率，提高管理水平，提升经营业务，促推可持续发展。本文在介绍战略管理的概念、平衡计分卡的基本内容的基础上，通过对农村信用社战略选择的SWOT分析提出了农村信用社设计平衡计分卡各维度指标及构建战略管理体系的建议。本文的分析对农村信用社的管理者开展经营管理工作有一定的借鉴意义和参考价值。

【关键词】农村信用社 战略管理 平衡计分卡

近年来，在中央高度重视三农发展的背景下，借力日趋深化的城镇化进程，农村信用社的业务规模得到了较大的扩张。但由于规模增长较快，农村信用社经营管理内涵提升与业务发展速度还存在一定差距，尤其在统领企业发展全局的战略管理方面需要建立合理的管理体系支撑农村信用社可持续发展。平衡计分卡理论从1996年开始推广应用以来，为无数企业的战略管理提供了理论支持，我国的多家商业银行也借助平衡计分卡理论建立了战略管理体系。下面先使用SWOT分析法对农村信用社的竞争优势及劣势进行分析，然后基于平衡计分卡理论提出农村信用社构建战略管理体系的建议。

一、战略管理的概念

“战略管理”一词最早是由美国企业家兼学者伊戈尔.安索夫在1972年提出的，是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应对环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题上做出回应。战略管理主要有以下四个特点：一是战略管理是关于企业整体的管理；二是战略管理需要管理和改变企业与外部的关系，战略管理强调与外部的合作与竞争，以及满足利益相关者的期望；三是战略管理具有很大的不确定性和模糊性，因为战略管理强调的是适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂、多变，难以预见和量化，管理者决策时，不可能做到完全有把握；四是战略管理涉及企业的变革，战略管理强调的不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。

二、平衡计分卡的基本内容

自20世纪90年代美国的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出平衡计分卡理论以来，平衡计分卡被誉为当代最有影响力的战略管理工具。平衡计分卡理论引导企业从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个方面进行企业战略管理，实现四个方面的平衡：短期与长期目标、财务和非财务指标、滞后和预设指标、外部和内部业绩。作为国内外众多企业已成功应用的战略管理工具，农村信用社使用平衡计分卡进行战略实施和业绩评价可以有效地提高企业资源利用效率，提高管理水平，促推持续发展。结合目前县域农村信用社存在的高管战略意识不强、战略目标不清、战略实施乏力的现状，使用平衡计分卡理论进行战略管理，可以为农村信用社建立一套有效的战略指标体系。如果具有合理逻辑联系的战略指标体系得以建立，那么农村信用社的管理层及基层员工化战略为行动将成为可能。宏观的企业愿景与微观的业绩指标能够建立起因果关系，抽象的企业战略口号与具体的管理层决策及员工行为能够有效衔接。通过平衡计分卡的实施，农村信用社可以通过四个管理流程实现化战略为行动，包括：阐明和诠释企业愿景、企业内部沟通与联系、目标值确定、战略实施反馈检验与学习。

三、农村信用社竞争力的SWOT分析

（一）SWOT分析的概念

SWOT分析的四个要素是竞争优势（S），竞争劣势（W），机会（O）和威胁（T）。优势指能为企业内外部的积极因素；劣势是指限制企业发展的消极方面；机会指来源于企业外部环境的有利时机；威胁指随着企业将要面临的不利因素。企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息，SWOT分析将企业的内部资源与能力和外部的机会与威胁综合起来分析，以明确企业在市场中所处的地位。

（二）SWOT分析

1.主要优势。经过近年来的发展，农村信用社的经营优势主要包括：基本实现安全经营，资产快速增长，且质量明显提升，不良率控制在一定水平内；盈利水平快速提升，利润总额提高较快；抗风险能力稳步提升，资本实力增强，风险拨备提高，监管评级提升；支农服务水平增强，网点覆盖乡镇，网点建设力度加大；科技及产品创新加强，科技创新及设备投入增长；队伍建设成效显著，扩大校园招聘，优化年龄、文化、性别结构；党建及群团工作齐头并进，党风廉政建设，组织建设有序开展。

2.主要劣势。农村信用社目前还存在合规意识不够，制度执行不力；资产模式单一，创新渠道单一；产品、服务、制度、文化创新力不足；干部职工伍竞争、营销、风险意识差；承担的社会责任较多；盈利水平还需提高。由于体制机制以及承担的社会责任不同，农村信用社与同行业在盈利能力、产品创新、队伍建设方面都有较大差距。

3.主要机遇。农村信用社网点遍布城乡，服务网络四通八达，渠道资源丰富；业务发展前景较好，三农服务事业光荣而神圣；业务机制灵活，审批环节少，效率高，决策链条短，传导效果好；队伍敬业勤勉，热爱“三农”，群众基础好。

4.面对的挑战。未来农村信用社面临的挑战主要是经营成本高，投入较大；多级法人体制限制，整体优势发挥受限；精细化管理及节约经营不到位；城镇化进程的业务转型。

四、农村信用社的战略管理体系构建

（一）发展战略

农村信用社战略管理的关键是农村信用社战略管理评价体系设计。结合上述对农村信用社竞争力的SWOT分析，本文基于平衡计分卡理论应用财务、客户、学习与成长、内部流程四个维度作为标准和指标，构建一套适合的农村信用社的发展战略体系，主要包括以下内容：

1.财务维度。财务维度指标体系设计是整个平衡计分卡模型的出发点和归宿点，不可忽视的关键因素。“财务绩效评价方法是传统的方法，是指按照财务报表中披露的相关指标，来评估计算所选择的指标性能，因为这些基本上都是财务指标，可以量化，易于操作。”农村信用社财务绩效评价指标应从盈利性、安全性、流动性三个方面着手。本文主要考虑以下财务指标：

总资产收益率

总资产收益率=税后净利润/平均资产总额*100%

净资产收益率

净资产收益率=农村信用社税后净利润/平均股东权益*100%

成本费用利润率

成本费用利润率=本期利润总额/本期成本费用总额*100%

资本充足率

资本充足率=资本总额/加权风险资产总额*100%

不良贷款率

不良贷款率=不良贷款余额/贷款总额*100%

存贷款比率

存贷款比率=存款总额/贷款总额

2.顾客维度。这个纬度主要是指从顾客的角度评价农村信用社的经营管理绩效。顾客作为平衡计分卡分析的重要层面，尤其对于农村信用社这样的服务行业必须高度关注。为了便于监测及考核，顾客纬度主要设置以下指标。

市场占有率

市场占有率=本社总业务总量/本期行业同类业务总量*100%

客户满意度

客户投诉率=当期客户投诉次数/当期业务次数*100%

客户增长率

客户获得率=当期新增客户量/上期客户量*100%

客户保持率

客户保持率=（当期客户-当期新增客户量）/上期客户量*100%

3.内部流程维度。由于农村信用社的特殊性，内部运营能力主要体现在风险控制能力、日常管理效率、客户关系管理及金融服务产品四个方面，而本文为凸显风险管理的重要性将其中的风险管控能力单独作为一个维度进行设计，故本部分只对其他三方面进行指标选取。典型的衡量指标包括：

研发费用率

研发费用率=信用社本年度研发费用/本年度总费用*100%

新产品贡献率

新产品贡献率=本期新增金融产品获得的收入/本期信用社总收入*100%

业务差错率

业务差错率=业务差错数/业务总数*100%

单笔业务处理时间

4.学习与成长维度。这个维度是四维度中的远期规划战略，旨在通过员工队伍素质的提高以及内部人才的培养促退信用社的持续发展，评价指标主要包括一下内容：

员工能力指标，主要包括：员工优良率、员工时限内工作达成率、培训参与率及培训合格率等。

信息系统指标，主要是指信用社内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用体系，主要衡量指标有：信息传递时间、内部沟通误差程度等。

员工管理指标，主要衡量农村信用社人力资源管理工作效果：员工岗位满意度、员工职业规划率、优秀人才流失率、员工交心率。

（二）战略管理体系构建

农村信用社战略管理体系构建的目标应为：以为基础，建立平衡计分卡理论为基础，在全社上下建立流程顺畅、上下贯通、左右协调的战略管理体系，打造战略中心型企业，化战略为行动，全面提升战略执行力。

1.组织体系。按照“统一部署、分层实施”的原则，农村信用社应从联社、部门、基社三个层面建立健全规范高效、全社上下一致的战略管理体系。

联社层面

理事会战略委员会负责制定全社经营目标和中长期发展战略，并对战略执行情况进行检查和监督。根据战略管理需要。

部门层面

各部门总经理为本部门的战略执行第一负责人，每个条线的分管负责人（基社及分社）为本条线的战略执行第一负责人，负责根据全社总体发展战略规划编制本条线、本部门的战略规划，并组织实施。

基社层面

各基社负责人为本社战略执行第一负责人，负责根据总体战略规划和条线规划编制本社战略规划，并组织实施。各基社均要指定责任人负责本社战略实施工作的统一管理，对口联社相应业务管理部门，具体负责本社战略管理工作的组织协调。

各条线、各部门、各基社在战略实施过程中，均要定期对各自战略执行进度进行回顾和分析，研究解决战略执行中遇到的重大问题，对跨条线、跨部门、跨基社的重大问题及时提出解决意见和建议，报联社战略管理委员会商议。

2.战略管理流程。流程和制度是战略管理体系运转的载体。全面战略管理体系涉及到农村信用社经营管理的全面工作及所有人员，为保证战略管理工作顺利推进，农村信用社应该建立一套清晰、完善且相对固化的持续性战略管理流程，明确每项工作的前后衔接顺序、时间、负责的单位和人员以及相应的激励惩罚制度，以保证战略成为一个完整的闭环有效运转。农村信用社的战略管理应分为战略规划、战略分解、战略实施、战略评估、战略宣传五个流程。战略宣传贯穿战略管理全过程。

战略分析

该流程包括：战略编制阶段、修订阶段、审定阶段。三阶段的工作都应该由战略管理委员会组织各条线、各部门、各基社共同完成，形成最终文本。

战略分解

战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，具有宏观性、全面性的特点，只有把战略目标在时间维度和空间维度扎实细致地加以分解和细化，才能使战略实施具有可操作性。在该环节要确保战略分解协调在时间维度上按周、旬、月、季、半年、年的频度展开；在空间维度把战略总目标逐步分解，落实到各条线、各部门、各基社直至各类人员。

战略实施

各条线、各部门、各基社均要根据县联社分解的战略目标，结合自身的战略实际计划，对战略实施过程中的主要工作、人员职责、资源配置及时间进度进行周密部署和科学安排，并定期对实施情况与战略目标、战略实施计划及年度预算进行对比评价及分析，主动寻求产生战略偏差的原因，及时采取改进措施。县联社必须采取措施要求在明确发展战略实施的“关键绩效区”的基础上确定战略控制点，对战略实施进程进行密切跟踪和监控，定期分析内外部环境变化对战略实施的影响，及时发现战略执行情况与规划目标的偏差，并采取有效措施，确保战略目标的实现。

战略评估

县联社的战略评估和修订应在战略开始实施的第二年起的每一年年初进行，当遇到重大政策或环境变化需要对战略及时做出调整的情况下，可以及时启动战略评估和修订流程。

战略宣传

随着战略管理的实施县联社应逐步建立起科学的战略沟通模式，丰富和整合多种战略沟通渠道并建立统一的战略沟通平台，建立顺畅有效的战略沟通机制，形成全社上下一致的战略共识，增强全社上下的向心力和凝聚力。该环节的重点包括：建立上下结合的双向战略沟通模式；利用形象化的手段提高战略沟通与宣传的效率；正确处理战略沟通与战略信息安全之间的关系。

综上，是农村信用社基于平衡计分卡的战略管理分析，主要是结合农村信用社的共有特征提出的管理建议，在实际经营管理过程中可结合各县联社实际调整和优化。

参考文献

[1]田汝会.农村信用社竞争力分析及其战略选择研究——以A县农村信用社为例.济南：山东农业大学经济管理学院，2012.

[2]毛国英.基于平衡计分卡的招商银行战略管理体系研究.天津：天津大学管理学院，2009.

[3]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡记分卡-化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2013.

[4]刘雪扬.农村信用社绩效评价体系设计——基于平衡计分卡修正模型.济南：山东财经大学，2014.