浅析企业集团资金集中管理的必要性

中国邮电器材集团公司　毛华成

浅析企业集团资金集中管理的必要性

中国邮电器材集团公司毛华成

摘要:如果说资金是企业运营活动的根本，是企业发展的血液，那么资金集中管理就是企业的“心脏”，只有经过“心脏”加压的血液才能带着“细胞氧和营养物质”输送到企业集团的“全身”，并为企业集团的持续发展、改善盈利水平提供动力。因此如何使用好与管理好资金，是目前企业集团财务管理中亟需决择的问题，但由于企业集团自身业务模式、业务特点、权属结构的多样性、管理层级多及地域分布广泛等特点，导致其在资金集中管理上出现了管理缺失、监控手段不足，出现财务成本高、资金使用率低、授信资源浪费等问题，给企业集团在财务管理上造成了短板与瓶颈。随着企业转型升级及管理提升不断推进,企业集团的资金管控方式必将趋于财权高度集中的集权制方向发展，本文分析了企业集团公司资金集中管理的相关内容、模式及其必要性，并对中国邮电器材集团公司的资金集中管控案例进行了分析。

关键词:企业集团 资金集中管理 资金管理中心模式

本文从四部分浅析企业集团资金集中管理的相关内容及必要性：首先对资金集中管理中涉及的相关概念及资金集中管理合法性进行说明，其次从目前我国企业集团资金管理现状及实施资金集中管理的必要性分析，再次对目前我国企业集团资金集中管理三类种模式进行介绍，最后针对中国邮电器材集团公司（以下简称：邮电器材集团）在资金集中管理过程中的问题、解决方案及成果进行介绍。

一、企业集团资金集中管理的相关概念及合法性依据分析

资金作为企业集团日常营运与发展的血液，更是企业集团生产经营活动的根本；资金每时每刻无不渗透在企业集团的每一个组织层级及业务单元，特别是在金融危机之后如何加强资金管理，如何进行资金集中管理显得尤为重要。企业集团实施资金集中管理涉及组织部门设置、组织职能设置、方案设计、软件选型、平台搭建及实施上线诸多环节与概念，现对二个基本概念进行介绍：

(一)企业集团的概念

作为现代社会中典型的一种经济组织形式,企业集团起源欧美等工业化国家，最早出现于19世纪末20世纪初，其最初形式是垄断财团。而“企业集团”一词的出现与应用,首先是在二战后的日本，由于企业集团具有多法人、多种联系纽带、多层次组织、多样化经营、多功能以及多国化等基本特征,其治理方式自然比一般公司制企业复杂。

(二)资金集中管理

是指将整个集团的资金归集到集团总部，在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活存量资金，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。

对资金集中管理的基本概念有了初步了解的基础上，要实施资金集中还需解决资金集中管理的法律依据，作为独立法人的各子公司将资金纳入集团母公司统一管理，应有其法律基础。集团母公司作为出资者，依据财产所有权，对子公司实行资本控制。因此，集团母公司财务控制的法律依据就是出资者的资本控制。资金集中管理作为财务控制的有效手段，正是建立在集团母公司的资本控制基础之上的。如果是合资公司，且纳入集团合并报表范围内的，则需合资公司的股东大会同意集团公司进行资金归集的股东决议文件。

由于资金集中管理在优化资源配置、防范风险等方面的明显效果，财政部、国资委等政府部门已经将资金集中管理有关问题写入财经法规和制度，并积极倡导和推进。主要文件与规定有：

(1)财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》(财工字[1997]346号)中关于资金集中管理是这样描述的：“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”；

(2)财政部于2006年12月4日，颁发的《企业财务通则》（财政部令第41号），中规定：“企业集团可以实行内部资金集中统一管理。但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定，并不得损害成员企业的利益”。

(3)2006年5月14日起施行的国务院国有资产监督管理委员会令第13号《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中规定总会计师应：制定资金管控方案，组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理。

由此可见，资金集中管理从公司法人治理结构及现行国家法律、法规是完全合法合规的，也是企业自身转型升级、管理提升的需要，更是企业集团应对宏观经济与金融环境等不确定性的必要措施之一。

二、目前我国企业集团资金管理现状及实施资金集中管理的必要性

目前我国大多数企业集团仍未推行资金集中管理，或是已推行资金集中管理，但因管理模式仍处于较为初级的阶段，使资金管理过程中易产生如下问题：

(1)因企业集团下属机构多，地域分布广，对分子公司的控制力度薄弱，在时间、空间上给资金集中管理带来很大难度，出现对成员单位资金失控现象；

(2)企业集团对下属成员单位的账户没有进行统一的管理，分子公司多头开户现象普遍，造成资金存放分散，使企业集团总部无法对成员单位的资金进行有效、及时的监管，导致集团成员单位私设“小金库”，并将经营资金存放其中，形成账外账，进行体外循环，造成腐败现象频出；

(3)企业集团对子公司的担保、抵押等行为无法及时、全面的进行管控，使集团总部在资金管理和经营管理中增加了诸多不确定性，使集团总部在担保、抵押业务中带来了风险；

(4)企业集团因未执行资金集中管理或资金集中管理不利，致使集团整体的存款与贷款两高，资金不能够在企业集团内部进行有效调控与配置，出现一部分企业的资金闲置而形成沉淀，另一部分企业经营中急需的、合理的资金需求得不到有效的保障和满足。最终导致企业集团的资金不能形成规模效应，降低了资金的使用效率，出现财务费用居高不下的问题；

(5)因企业集团缺乏有效的资金集中管理手段与管理模式，企业集团的大量资金分布在集团下属的各成员企业，且分散不同地区、不同银行的账户上，导致企业集团内部的收付款不能即时到账，形成了大量的在途资金；

(6)由于企业集团及成员企业在资金、银行授信均各自为政，使企业集团整体信用等级不高，授信资源配置不合理与浪费，融资渠道受限，融资成本较高等问题；

(7)因企业集团缺乏统一的资金集中管理系统平台，资金信息传递不畅，使经营决策者无法及时、准确、全面地掌握基层单位的生产经营中的资金信息与财务状况，影响了集团整体经营目标和战略决策的制定与实施。

针对上述企业集团资金管理中存在的问题，资金集中管理在企业集团资金管理的必要性更加突出与显著，企业集团只有实施资金集中管理，才能实现企业集团对资金的统一筹集、有序调度、合理分配，使企业集团对沉淀资金进行集中使用，减少不必要的对外融资，消除存贷双高现象。同时使集团整体的融资成本得以降低，资金使用效率得到提高，最终促进企业集团战略目标的实现和整体利益最大化。

三、目前我国企业集团资金集中管理模式的介绍

目前，国际上资金集中管理模式有：资金集合模式、财务公司模式、资金池模式、结算中心模式。在国内主要的模式有三种：结算中心模式，财务公司模式，资金管理中心模式。

(一)结算中心模式

结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，在集团母公司设置专门对母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理各分子公司之间的往来结算等，特征是“收支两条线”。

(二)财务公司模式

财务公司模式目前主要有两种，一种是与上述结算中心类似，另一种模式就是将结算工作全部放在银行，利用银行提供的“现金池”业务，将结算后的沉淀资金向财务公司开设的现金池账户集中。银行负责管理资金集中的过程，财务公司负责管理资金集中的结果。这种模式使得现金业务清算号对财务公司的限制不复存在。另外,成员企业不论分布多广,这种模式也能满足。财务公司是企业集团内部附属的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和代理等一般银行业务，还可以经人民银行批准，开展证券、信托投资等业务。

(三)资金管理中心模式

资金管理中心模式是在结算中心模式基础之上，将先进的管理思想同信息技术管理方法有机结合，对企业集团整体的资金进行有效地配置管理与控制，同时进行内部优化，从而使企业集团价值最大化的一种资金集中管理模式。在这种模式下企业集团将筹资决策权、投资决策权、收益分配权集中到集团总部，同时对集团成员企业的现金流转通过结算中心内部银行方式进行严密监控。此种模式将是目前资金集中管理的发展方向。

四、中国邮电器材集团公司资金集中管理案例分析

中国邮电器材集团公司成立于1964年，先后归属邮电部、信息产业部、中央企业工委、国务院国有资产监督管理委员会管理。在通信电子产品终端销售领域，邮电器材集团是国内最大的通信电子终端产品批发销售企业之一，连续十年销售量居全国榜首，市场份额超过20%，拥有盖全国16个省、自治区、直辖市的国内通信电子产品销售渠道，分子公司近150家。

(一)邮电器材集团原有的资金管理存在的问题

由于邮电器材集团管理层级多、产权交叉、业务模式多样、下属分子公司地域分散等特点，使集团公司在资金管理中存在缺失，管控不利，导致在当时资金管理中存在以下问题：

1、资金管理分散

成员单位公司间资金管理分散，内部资金盈缺不平衡无法互补，内部异地资金结算的效率低、资金在途时间长；资金利用率低：集团财务人员资金成本观念淡薄，资金浪费现象普遍；资本成本高：整体资金短缺外源融资成本过高；

2、财务风险大

集团总部的资金单向流出较多，集团总部的主要作用表现在为二级单位的资金筹集提供授信保障，集团财务资源呈现出一种自上而下的单向流动，增加了集团总部的财务风险。

3、担保风险高

集团下属单位在办理所在地银行授信时，需要集团总部提供对应的资产担保，由于集团总部不能及时了解成员单位的经营状态、客户的应收状态，易形成较高的担保风险。

4、授信资源分散

集团下属单位各自办理自身的授信，使授信资源分散、授信额度经常不能足额得到使用，造成授信资源的浪费。

(二)邮电器材集团资金管理的解决方案

迫于上述问题及邮电器材集团自身业务转型升级、管理提升等现实要求，推行资金集中管理已是必然的选择。邮电器材集团通过对资金管理存在的问题进行分析，将原来分散、松散的资金管理模式转变为中央集权的资金集中管理模式，并最终明确以“资金管理中心”模式为其资金集中管理的模式，同时选定金蝶EAS系统为资金集中管理的运行与支撑平台，并在集团公司总部设立“资金中心”部，隶属集团财务部，承担集团资金管理中心的职能。

图1　

图2　

图3　

图4　

图5　

图6　

邮电器材集团以资金管理中心的模式进行资金集中管理，主要基于如下考虑：

(1)资金管理中心的设立成本较低；

(2)资金管理中心所集中的资金不需要缴纳存款准备金；

(3)资金管理中心不需要给银行监管当局缴纳监管费；

(4)资金管理中心的贷款（借款）规模不受限制；

(5)资金管理中心吸收的存款算不是同业存款；

(6)资金管理中心投资业务不受银监局限制。

(三)邮电器材集团资金集中管理的成果

邮电器材集团在资金集中管理中本着资金所有权、收益权、使用权不变原则，量入为出、以收定支原则，预算控制原则，收支两条线原则，统一领导、集中运作、分级管理、各负其责原则，安全高效原则。通过资金集中管理体系的建设、系统平台的搭建、开发、实施及集团各成员单位的共同努力，在资金集中管理中取得了一定的成果：

1、资金集中管理信息系统功能应用成果----通过金蝶EAS资金集中管理系统的开发与应用，实现了以下资金管理业务功能

(1)资金上划：将下属单位账户的资金上划到总部账户，进行资金集中。上划单传递到OracleEBS财务系统自动生成凭证；

(2)资金下拨：根据下属单位用款计划，将资金下拨到下属单位银行账户。下拨单传递到OracleEBS财务系统自动生成凭证；（如图1）

(3)内部结算：成员单位间的资金往来通过资金中心进行结算，实时到账且免去手续费。资金系统作为内部银行与EBS业务系统连接,实现实时收付款；（如图2）

(4)银企互联查询：资金系统通过前置机和银行后台直接相连，实时查询账户余额和交易明细；

(5)利息管理：对成员单位存款按季度进行计息；

(6)资金监控：通过银企平台，实时监控成员单位资金异动及资金存量，规避资金体外循环的风险；

(7)对外付款：集团总部的资金中心及下属公司可通过资金系统进行对外付款；

(8)代成员单位对外付款：集团总部资金中心接收EBS的付款申请，审核通过后可通过资金系统银企平台向银行后台发送付款指令，实现网络实时付款；（如图3）

(9)票据管理：邮电器材集团下属单位在收到票据时，在资金系统中进行相关的信息录入工作，使集团总部实现统一票据管理，使集团公司能在资金出现紧张时，统一进行票据融资。

2、邮电器材集团资金集中管理的实践成果：

邮电器材集团通过推行资金集中管理，及金蝶EAS资金集中管理系统的实施，使集团资金管理实现了“五化”即：柜面业务电子化、异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化。同时使邮电器材集团在资金集中管理取得了以下成果：

(1)统一资金结算管理，能够迅速掌握集团资金的存量、流量、流向；

(2)统一资金计划和控制管理，合理安排资金结构，有效监控集团资金配置与使用情况；

(3)集团内部集中结算，杜绝资金体外循环，降低财务费用，加快资金周转效率；

(4)统一筹资管理，提升集团整体信用等级；

(5)统一投资管理，提高集团控制财务风险；

(6)及时进行资金分析，了解业务事前风险、控制业务风险；

(7)合理调节集团整体资金，满足重点项目的资金；

(8)银企直联，加速资金周转率，提高集团资金利用效率；

(9)邮电器材集团公司通过资金集中管理，使集团2007年至2014年整体存量货币资金呈现出下降的趋势，2014年仅为9.98亿元,较2008年下降12.48亿元，降幅56%；（2014年销售收入为301亿元，比2008年213亿元销售收入增长了41%）（如图4）。

(10)在对外融资额上，邮电器材集团公司通过资金集中管理,2014年为15亿元，比2008年38.31亿元下降23.31亿元，降幅为61%；如图5

(11)从资产负债率上分析，邮电器材集团公司通过资金集中管理，使集团资产负债率由2007年86.1%下降至2014年67.5%，使资产负债率接近商贸企业良好的水平。如图6

(12)通过集团资金集中管理，提升邮电器材各管理层级的管理水平，转变资金观念、提高素质、提升工作的计划性与规范性。

邮电器材集团通过资金集中管理，同时借助于金蝶EAS系统的实施实现了集团资金集中管理，使各成员企业的资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下；使集团整体的资产负债率持续下降，并解决了双高问题（即存款高、贷款高），同时节约了大量的财务费用，降低了企业融资成本，提高了集团整体在各银行综合授信的议价能力；使集团公司规范集团资金使用、增强集团总部对成员企业的财务控制力，增强集团资金资源配置的优势。因此企业集团在资金管理中推行资金集中管理是必然的选择，对企业集团自身发展也有其必要性。

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