罗素·L·阿柯夫社会系统科学方法论研究

史敏

摘要：本文在对运筹学硬方法进行分析的基础上，从系统的维度分析了传统运筹学衰落的原因，罗素·L·阿柯夫①提出一种新的“运筹学”，即以系统思考来进行补充，综合和扩张组成动态的情景，通过设计一个想要的未来并发明出达到它的方法，他将这种科学方法命名为“社会系统科学”（social systems sciences，S3），实现的主要工具是“交互式规划”（interactive planning）。他认为这样才能实现运筹方法的新境。

关键词：运筹学硬方法；系统思考；阿柯夫；交互式规划；组织管理

0 引言

威廉·布莱克的诗：我必须创造一个系统，或者被他人的系统所束缚；我将不去推理和比较：我的事业就是去创造。②布莱克箴言说明了他们对系统思考适切的原因以及为什么他们与现今系统时代仍然相关，也许更加相关。然而，阿科夫的成就已超出这一点，他提出了一个详细的方法论——交互式规划，这种方法论可以被利益相关者积极地用来进行规划及追求一个值得努力的未来。交互式规划拯救了传统运筹学，因此，阿柯夫成为了美国运筹学最有影响力的人之一。

1 运筹学简述

运筹一词出自中国古代史书《史记》高祖本纪：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里外”。1938年英作战部长罗威提出“运筹学”。20世纪70年代到80年代初，西方运筹学界，特别是美国、德国等发达国家的运筹学界，对运筹学的本质、成就、现状与未来发展展开了一场颇有声势的讨论，运筹学发展成为了一门集基础性、交叉性、实用性为一体的科学。我国运筹学的应用是在1957年始于建筑业和纺织业。1958年开始在交通运输、工业、农业、水利建设、邮电等方面都有应用，尤其是运输方面，提出了“图上作业法”，并从理论上证明了其科学性。

运筹学是近代应用数学的一个分支，主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼， 然后利用数学方法加以解决。运筹学的思想应用广泛。例如在企业管理中，运用运筹学对各种决策方案进行科学评估，能为管理决策服务，使得企业管理者能更有效合理地利用有限资源。

运筹学的理念就在于系统性、数量化、交叉性、最优性，运筹学作为硬系统方法的一种，管理者从管理实际出发把运筹学看作是一门解决实际问题的方法。运筹学硬系统方法的成功，导致了其应用的滥用，应用到包括管理和社会问题，结果显示出它的局限。

2 运筹学的困境

运筹学的生命很短暂，它是19世纪30年代末诞生的，到了60年代中期，才在学术界、科学界被广泛认同接受。最终，在对生存、稳定及受人尊重的考虑被放到发展的追求之前就開始衰落了，原因主要有几点：

2.1 运筹学人员的分散与沉溺于技术 运筹学或管理科学人才越来越多地被分散到不同的企业职能部门中。运筹学工作人员分散这一事实表明，运筹学曾经是企业的功能部门，当被分到企业的下层是因为高管不再相信运筹学会对自己有用，而且他们也认识到，如果运筹学有用的话，也是在组织的具体运作部门，而不是组织的大脑部门。当运筹学不能再往下推的时候，就会被迫从公司里退出。

运筹学的实践者与课堂上宣讲的人彼此越来越像了，最初的跨学科性质已经不复存在，运筹学与其他学科相分离是得到专业协会的合格实践者注册和学位课程认证证书。

2.2 运筹学的孤立量化 运筹学几乎仅仅与组织的自我控制有关，基本上是忽视了系统内部和环境之间的联系，更有甚者，采用了一种机械时代的方法来处理自我控制的问题，它的方法是分析的，它的模型是封闭式的机械系统所主导，并不是开放的有意图系统的模型，体现在运筹学的两个概念上：优化和客观性。

2.2.1 运筹学中优化观点。依据系统目标和标准对各入选方案进行比较后选择其最优者，这是一个系统选择的思考过程。③运筹学追求数学上的解最优，运算的解代表的正是这个难题；但一个模型的最优解决方案并不是一个难题的最优解决方案，除非这个模型完全代表难题，但这个永远都是不可能的，因为事实上有很多因素没考虑进去，例如这些研究或者实施这些研究的成本，数据的可靠性，环境，市场，政治，美学，内在价值等。

2.2.2 运筹学中的客观性。康德已经证明了思想与观察的不可分离性，荣格则论证了思想与观察二者都不能与感受分离，而感受则是价值判断的源泉。客观性绝不是在有意图的行为中的价值判断的缺失，它是大量的、多元化的主观价值判断的开放式互动的社会产物，客观性是科学行为作为一个整体所表现出的系统特征，而不是个体研究者或单向研究的特征，只有当所有相关利益者价值都被考虑在内时，客观性才能被认可，客观性是共享的，所以，像确定性一样，客观性只是一个科学的理想，能够被不断的逼近，但永远不能达到。

2.3 运筹学对美学的忽略 运筹学优化的概念丢失了对手段、特色与风格的内在价值考虑，在这个意义上是严重缺失的。也就是说，一种手段的价值纯粹就是手段，与结果无关，是非本质的。另一方面，一个结果的价值则在于对成就的满足感，纯粹是非工具的，是本质的。运筹学没有认识到手段的内在价值与结局在外的价值。

例如，我们会对各方面都一样但颜色不同的鞋做出选择，我们喜欢某些颜色甚过其他颜色。这种手段的选择与他们的效率无关，但与使用它们带来的满意度有关。我们通常喜欢一种不那么有效率的方法，因为使用它会带来满意，这种对产品的个性选择正体现了每个人的独到风格，追求某个过程本身往往比达到目的更带来满足感。

也就是说，运筹学优化概念不能够把目的的外在价值（逼近理想的进步程度）考虑在内，具有严重缺陷。④手段的非工具性价值和目的的工具性价值特征是美学的，与伦理学一样，都应该被结合到我们有关的决策上来。

2.4 运筹学不能适应变化的环境 有难题情形的结构和参数在不断的变化，特别是在混乱的环境下，由于最佳决策方案很少能适应这些变化，他们的优化时段通常是短暂的。随着技术发展和社会变革速度的不断加快，最佳解决方案的预期寿命会变得越来越短，他们所适用的难题也会越来越少，在如此急剧变化的环境中我们需要的一个能够快速有效学习和适应的决策制定系统。运筹学的运用越来越多地被局限在那些对环境不太敏感的难题上。

2.5 运筹学规范的困境 运筹学使用的模型种类隐含了一种特定的难题解决的规范，它由两部分组成：预测未来和为此做出准备。阿柯夫认为：“这种方法的有效性和关键性取决于对未来的预测能够有多准确。对一个不完美预测出来的未来进行完美的准备只会是有害无益的。⑤预测和准备是机器时代的主要特征形态。在设计和发明中，可选择项是在活动中确定的，是被创造出来的，对于难题的创造性解决不是从广为人知的选项中选择出最好的，而是通过探索产生出新的解决方案，这种新的方案往往是比那些事先已知的任何一种选择都高明多。确实需要评估的话，运筹学的评估模型才是真实的用武之地，所以我们面临的挑战其实不是要改进我们的评估方法，而是要改进我们用于设计与发明的方法。

3 阿柯夫的社会系统科学理论

1979年阿科夫在提出：“运筹学被人们认为是和数学模型及算法一样的东西，而不是能够提出管理问题、解决这些问题以及在变化的环境中实施并维持解决方案的能力。”⑥因此，他只能在传统运筹学模型之外寻求处理手段。于1981年，他提出一种新的“运筹学”，即以软系统思考来进行补充，综合和扩张组成动态的情景，设计一个想要的未来并发明出达到它的方法，将其命名为社会系统科学，主要的工具是交互式规划。笔者主要从以下三个方面来介绍阿科夫组织管理软系统方法论的思想。

3.1 交互式规划的对象 阿科夫提出交互式规划是为了处理现时复杂系统多变的管理问题，涉及与组织管理密切联系的社会问题，他的规划就是要根据目前这类复杂系统及对未来的设计和实现的途径。阿科夫在《重建公司》一书中给这类系统问题下了一个定义：“我们几乎从不会面对可分离的独立问题，但是会面对包含了强交互性难题的复杂系统的情况，我们称这样的系统问题叫做‘混乱（messes）”。⑦因为“混乱”是由多种问题（problem）构成的作为整体的复杂系统，把系统单独拆分看就会丢掉他们的关键整体特性，应该把混乱看作成一个整体。所以把单个的混乱问题拆解开来，不能有效的解决难题。元素之间存在某种关系或者关系网络。⑧所以，如果把系统拆分开了，它就不存在了。因此，阿科夫认为：“有效的管理要求化解（dissolved）混乱，而不是解决（solve）或者分解（resolve）问题。”⑨

混乱是一个系统的问题。系统是一个不能被分解成独立的部件的整体。一个系统总是有属性。例如，一个人的基本属性他能学习和使用语言、创造艺术、发明和玩游戏、设计和生产工具等等。所以，这些特性不存在分离的任何部分。此外，部分系统基本功能和属性当与整体系统分离的是时候就不存在了，如肢解手不能寫、断开连接的大脑无法思考。因此，当一个以研究型为导向的规划者以分析的理念分解混乱时，他就失去了混乱的基本性质。此外，对于分离的部分同样也失去了作为部分的基本性质。因此，他所认为铁一般事实的混乱实际上只是他想象中的虚构部分，抽象的空想与现实几乎无关。

阿科夫认为有4种处理混乱和问题的方式。⑩①解除（absolution）：忽视混乱和问题并希望它们自己消失或者自行解决。大部分人会承认我们平时是以这样的方式对待多数问题的。对管理者来讲这种方式是默认的管理方式。这一点对于许多管理者来讲是非常有吸引力的，因为想要归咎于责任，该做的没有去做比本不应该做更难去问责。该事实是“画蛇添足”有时候能让事情做得更好。②分解（resolution）：是做一些事来产生足够的好、令人“满意”（satisfices）的结果。分解包含了规划者用临床的方式处理混乱和问题，它非常倚重经验、试错法，定性判断和常识。他们会试图找到混乱和问题的原因排除或者抑制它，从而可以回到之前的状态。③解决（solution）：是规划者做一些事情产生最好的、优化的结果。解决问题在科学管理中占主导地位，表现在二战军事上。这种解决问题的方式成为了20世纪50-60年代主要的推力管理方式。但是，到了20世纪60-70年代出现的很多问题不能解决了。这种困境刺激了系统科学的发展，它的解决问题方式是化解混乱和问题。④化解（dissolution）：是通过重新设计有难题的系统来消除难题。难题规划者试图将系统理想化并尽力去实现这个理想，从而使未来比现在能够呈现的最佳状态还要好。化解难题平等地注重于问题或混乱的一般性和唯一性，可以采用任何技术、工具以及临床和科学的方法来辅助设计过程。

3.2 设计方法论 针对混乱管理和问题提出的交互式规划是一个合成了临床和研究方法的设计方法，它试图采用它们的优点，避免它们的弱点，但这也增加了一些新的成分。这种方法作为一个结构化的过程涉及一个规划的概念，这个过程有5个阶段：

3.2.1 表达混乱（Formulating the mess）。获得和强调难题的本质系统属性可由这种方式来完成，不是通过单独列出所形成的威胁和机会，而应该通过规划在系统及其环境保持不变的情况下系统将来的情况，这就是一个系统当前存在的将来。它表明每个组织都要进行适应和学习。这个阶段的结果表现为参考情境（reference scenario）的形式。

3.2.2 目标规划（Ends planning）。这个阶段包含通过准备一个对系统计划的理想化再设计来选择理想、目的和追求目标，如果有机会的话，相关利益者将采用该设计代替现有系统状态。（对于最理想化的设计与参考情境之间的差异，可通过规划过程的剩余部分来定义填补该空白）

目的规划包括设计想要的未来，并从中提取出具体的目的，这些目的是其余的规划过程中所要追求的。目标规划由以下几个步骤构成：

①选择使命。使命陈述应该明确确定组织想要做的事情，而不是正在做的事情，陈述还应该明确对每一类利益相关者所产生的影响。例如，墨西哥一家公司的使命陈述就深刻影响了他的行为表现：建立一个融旅游设施和永久住宅为一体化的整体化、多样性、多元化及为多阶层人群服务的休闲区，尽量利用本地资源提供所需的产品和服务，提高当地居民的生活水平和生活质量。最重要的是，使命陈述应当令人振奋和鼓舞的，它不一定非要实现不可，但是一定是利益相关者梦寐以求的。

②明确被规划的系统想要的特性。要确定的特性应当是参与者认为被规划的组织现在就应该具备的理想特性。阿科夫举了一个简单的例子来说明一个电话系统的理想状态：a没有错号；b接电话前可知对方是谁；c不用手也可以操作电话；d你不需要走到电话跟前，电话会到你面前；e你不在的时候可以将电话转到你家里或办公室；f通话时候，如果有第三方打电话来，你可以知道他是谁，并能够在不打断当前通话的情况下向对方发送信息。

理想的特性应该囊括一个组织的方方面面，阿科夫提供了一个典型的清单：可以从投入（工厂和设备、材料与能源、人员、信息以及资金）、企业过程（内部职能、财务结构、组织机构、管理风格、行政服务）、产品服务（所提供的产品和所服务的市场）、市场和顾客（分销系统、营销和开发）、环境（生产、政府、社区）等等方面考虑被规划部门或者组织的理想化的预期设计，同时一些部门可能需要对其作出相应的调整以适应自己的情况。

③对系统进行理想化再设计。阿科夫认为一个经过理想化再设计的系统就是这样一个系统，设计者如果有自由的话就可以马上用它来替换现行的系统。这种再设计有两个条件限制。a设计必须在技术上是可行的，也就是说，设计当中不能有任何在设计完成阶段还不可行的技术支持。b设计必须在操作上是可行的，也就是说，一定要能够在现有环境条件下运作。然而，对系统理想化的再设计不应该考虑实施上的可行性，因为这样会扼杀创造性。而且，即使设计中的某些部分单独考虑时可能在可行性上有困难，但总体设计可能还是可行的。

因此，阿可夫认为：“理想化设计的产品是一个适应性的学习型组织。这个结果既不是乌托邦也不是理想化的，因为系统是可以改进的。这是一个目前设计者们所能够想得到的最好的寻求理想的系统。”

最后，各种设计元素可以组合进一个情景中，成为一幅描述理想整体的综合而又协调的图画。一个组织存在，一定程度上会受到所在系统的制约，因此，需要准备两套独立但又互有联系的设计方案：一套是考虑母系统的强制性因素，另一套则不必考虑。在准备那份不用考虑制约因素的设计时，母系统中任何会影响子系统设计的都有可能被改变。阿科夫建议最好是先准备有制约因素的设计方案，取消一些可以克服的或者不想要的制约因素，然后对设计进行改进适应。

④选择一个适合的理想化再设计与参考情境之间比较，试图填补差距。在准备好有制约因素的理想化设计方案并达成一致共识后，将此方案与参考情境做比较：理想化设计vs参考情境。这种比较会产生一系列的差异，同时可以显示出目前状态如果不改善继续发展的结果与理想得到状态之间的差距。这些差距应该按照短期目的、长期目标和理想方向分类在期望特征表上详细列出来。当分类完成后，就可以着手做规划了。这些分类也不是一成不变的，当获得更多的信息后分类也是可以随时修改的。

3.2.3 手段规划（Means planning）。这个阶段需要用选择性方式的填充现实和未来的差距（需要更多的是发明而不是发现）。规划师可以采取策略、程序、项目、工程，时间或者个人行动的形式去实现。选择性的方式要求规划师或者经理人需要用创造力发明适当的手段，阿科夫认为出色的规划师或者管理者是可以使混乱和难题解决富有创意而且有乐趣，引入艺术。这样就可以把工作和生活学习结合在一起，从而使人统一成为一个整体。至少在难题的解决的行为活动中是这样的。

3.2.4 资源规划（Resource planning）。每个选定的手段都将需要适當的资源（人员、设备和设施、原料和能源、资金、知识和理解能力等）。规划师必须确定哪一类型的资源或者每一种资源的需求数量，什么时候需要，以及如果暂缺如何获得或产生。就初始手段计划而言，几乎经常会发觉有剩余或短缺的现象，为了避免一个循环过程，要找出有效利用剩余资源的方式或者必须对它们进行处置。或者克服短缺，或者改变规划。

3.2.5 设计的实施与控制（Design of implementation and control）。要决定谁去在什么时间什么地点去如何去完成某些事情。一旦实施得以进行，他们的行为和影响在必要的时候需要进行监控和修改。也就是需要对过程和结果进行监测，以保证实现预计计划以及是够产生预期的影响。结果或影响要反馈到计划过程中去，可以进行学习并可以对设计进行不断修改或改善。因此，以设计为导向的规划师有负责给参与者持续的教育和发展这种教育的形式和内容。此外，规划师有责任消除利益相关者与他们最渴望的未来（自我约束）之间主要阻碍。规划师必须说服参与者相信给他们的许多约束不是外部强加的，而是就本身存在或是虚构的。

3.3 模型

阿科夫在支持交互式规划过程中使用了许多方法、工具及技巧。包括他提出四个模型“循环性组织”（circular organization）、“学习与适应支援系统”、“内部市场经济”和“多维组织结构”他认为这些模型应该被用来帮助实现组织从“机器或有机体”形式向一个社会系统形式转变，在这里，笔者重点介绍最为组织管理者熟悉的“循环性组织”模型。

“循环性组织”模型中，每个管理者在该组织内部均与一个“管理委员会”（board）有关。在最上层，委员会还包括外部利益相关者。每位管理者对应的委员会最低限度应包括管理者本人及其直接上下级。这一设计见图1（阿科夫 1999）。委员会的职能被定义为管理该委员会负责的单位的规划、政策制定、协调、整合、工作生活质量、业绩改善及负责人任免。尽管这样的安排可能看上去笨拙且耗时，但是阿科夫的经验是，就协同效应和激励而言，它益处良多。

对“循环型组织”的需求源于这样的事实：管理者最好集中管理组织部分之间的相互作用而不是对部分进行直接的控制；劳动力中受教育水平的不断提升；以及民主社会中在集权式结构的组织中工作的不满情绪（阿科夫，1999）。所提议的民主型组织有力地支持构成交互式规划的参与原则。

4 结语

21世纪人们必须面对复杂性、变化和多样化所引起的“乱题”的环境，它对我们具有特别的相关性，系统时代的特征是不断加速变化、相互依存以及复杂的有目的的系统。如果想要达到任何一种稳定性的话，它需要将更大的注意力放在学习与适应方面。反过来，这就要求对世界观进行根本的重新定位。笔者认为，阿科夫开发了“交互式规划”，是由系统时代的思考来进行补充传统运筹学，以综合和扩张主义开始，试图理解生产者与产品之间的关系并且承认自由意志和选择权的存在；帮助利益相关者为自己、他们的组织及其栖息的环境设计一个值得努力的未来，并帮助他们发现实现这个目标的方式，这是管理科学中一个最有影响的愿景。

注释：

①（英）迈克尔·C·杰克逊.系统思考：适于管理者的创造性整体论[M].高飞，李萌译.北京：中国人民大学出版社，2005.P153.

②R.L.Flood and M.C.Jackson. Creative Problem Solving： Total Systems Intervention[M]. New York： Wiley， 1991. P144.

③颜泽贤，范冬萍，张华夏.系统科学导论——复杂性探索[M].北京：人民出版社，2006.

④罗素·L·阿柯夫.阿柯夫管理思想精华集[M].胡继旋，杜文君，应建庆译.上海：上海三联书店，2007.P331.

⑤罗素·L·阿柯夫.阿柯夫管理思想精华集[M].胡继旋，杜文君，应建庆译.上海：上海三联书店，2007.P334.

⑥R.L.Ackoff. Ackoffs Best：His Classic Writings on Management[M].New York：John Wiley & Sons，1nc.，1999.p.316.

⑦R.L.Ackoff.Re-creating the Corporation：A Design of Organizations for the 21st Century[M].New York：Oxford University Press，1999.p13.

⑧颜泽贤，范冬萍，张华夏.系统科学导论——复杂性探索[M].北京：人民出版社，2006.P71.

⑨R.L.Ackoff.Re-creating the Corporation：A Design of Organizations for the 21st Century[M].New York：Oxford University Press，1999.p13.

⑩R.L.Ackoff.Re-creating the Corporation：A Design of Organizations for the 21st Century[M].New York：Oxford University Press，1999.pp13-14.

R.L.Ackoff. Ackoffs Best：His Classic Writings on Management[M].New York：John Wiley & Sons，1nc.，1999.PP63-80.

R.L.Ackoff.Re-creating the Corporation：A Design of Organizations for the 21st Century[M].New York：Oxford University Press，1999.pp81-106.

R.L.Ackoff. Ackoffs Best：His Classic Writings on Management[M].New York：John Wiley & Sons，1nc.，1999.P123.

R.L.Ackoff.Re-creating the Corporation：A Design of Organizations for the 21st Century[M].New York：Oxford University Press，1999.PP107-130.

R.L.Ackoff.Re-creating the Corporation：A Design of Organizations for the 21st Century[M].New York：Oxford University Press，1999.pp131-156.

R.L.Ackoff.Re-creating the Corporation：A Design of Organizations for the 21st Century[M].New York：Oxford University Press，1999.pp157-176.

摘自（英）邁克尔·C·杰克逊.系统思考：适于管理者的创造性整体论[M].高飞，李萌译.北京：中国人民大学出版社，2005.P160.

摘自（英）迈克尔·C·杰克逊.系统思考：适于管理者的创造性整体论[M].高飞，李萌译.北京：中国人民大学出版社，2005.P160.