浅谈个人对标体系在班组建设中的实践作用

汪希伟 韩立忠 李猷民 杨茂亭 侯慧军

摘 要：对标管理是目前企业普遍采用的一种较为先进的管理方法，个人对标体系使得对标管理这个庞大的工程直接落地，通过个人对标体系在国网山东省电力公司检修公司班组建设、管理等方面实践的总结与分析，说明个人对标体系在企业对标管理中发挥着重要作用。

关键词：个人对标；对标管理；班组建设；绩效考评

1 概述

对标管理是通过寻找和学习最佳管理案例和运行方式，在对比赶超过程中提升水平的一种管理方法。企业之间施行内部同行对标，使企业之间不断完善自我，赶超标杆企业，形成良性循环。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住行业最高水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明工作的总体方向[1-3]。近年来，电力行业逐步强化了同业对标管理体系，国网山东省电力公司检修公司主要领导，为稳固建立“同业对标五层次管理体系”，根据公司发展实际，以设备主任责任制为载体，提出建立个人对标体系，实现个人对标、绩效、经济考核责任制有机结合，指标体系自下而上逐级支撑，对标压力自上而下逐级分解。

2 办法及措施

同业对标是现代企业管理的重要手段，是运用标杆管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环过程，是提升企业管理水平和绩效水平的重要抓手和载体，一线班组作为实施者，需有效推进班组个人同业对标工作。济南分部变电检修二班作为驻济车间班组，成为公司个人对标体系的试点班组，以此来逐步优化健全个人对标体系。

2.1 班组对标中的问题

相比较于班组对标管理，个人对标管理更有利于调动每一位班组成员积极性。在班组对标管理中存在一定的问题，对于班组对标管理，有些员工认为自身没有必要参与进去，班组对标管理班组长自己去做就可以了，普通員工又不是管理者，由此使得班组工作越来越难做。

2.2 个人对标管理意义

班组开展个人对标体系的工作目的就是要解决如何调动国企员工工作积极性的问题，就是要在各级量化中全面查找差距，持续改进并不断创新，提升个人同业对标与绩效管理水平，给每一个员工事业发展的机会。建立“责、权、利”对等的个人对标体系，使个人对标指标在设备主人责任制的基础上，做到“人人身上有指标，人人手中有指标”，同时也将个个对标的评价结果纳入绩效考核并作为个人评先树优的重要依据。

班组开展个人对标的总体要求是：按照“求真务实、力求失效”的总体要求，遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改进完善提高”的原则，以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目的，坚持重在管理、重在过程、重在执行力，通过在分部个专业、个班组“抓典型、树标杆”，不断完善以指标体系、评价体系和管理控制体系为核心的同业对标工作机制，确保同业对标取得实效。

个人对标是同业对标管理和绩效管理在班组管理中的交叉点，建立在责任体系之上，承接企业关键业绩指标，最终落脚到绩效管理。它既是“同业对标五层次管理体系”的最后一个环节，实现KPI向个人职责的分解，同时又是班组绩效考核的核心内容，实现班组成员责任落实的考核。

3 实际运用

济南运维分部变电检修二班作为公司试点班组，积极开展个人对标，建立有班组特色的个人对标体系，努力优化个人对标体系，班组自施行个人对标体系以来，班级工作得到较好的改善，员工工作热情得到了提升，展现了个人对标对班级的推动作用。

3.1 个人对标指标内容

个人对标关键在于指定一个切实可用的指标体系，表1所示为班组成员个人对标指标明细，班组共有员工12人，对标指标为10项且分别由不同的10位员工持有，这样的分配对于班组最为合理，既能让所有人都参与到班组管理中来又不至于增加过多的个人工作量，每一位考评人都是其指标范畴内具有丰富工作经验的员工，考评的过程也是大家相互交流工作经验的过程。

3.2 个人对标指标解析

合理的个人对标要具有合理的对标指标，要根据班组的自身实际情况来制定切实可行的指标方案，要建立具有班组特色的指标方案。

3.2.1 指标数量的选取

指标数量的制定在个人对标管理中占有重要的地位，指标数量要适度结合班组人数及班级工作计划来选取，过多则会加大组员的工作量无法认真地对自己的指标给出评价，过少则会使权力过于集中。

3.2.2 指标内容的设定

指标内容的选取要符合车间与公司的发展要求，根据班组自身的实际情况来选取，切忌不分轻重全面选取指标内容，指标的内容不能只注重技术与设备而忽视制度和文化。另外，指标持有人应当是班组中该项标准的佼佼者，能够准确、公正地对他给予评判。

3.2.3 指标与绩效的关系

指标内容的完成情况应与个人绩效挂钩，坚持月度分析制度，通过月度的绩效考核以此来树立个人对标的标杆，以月度之星的方式体现出来，让班组成员明确身边的标杆与努力的方向。

3.3 个人绩效成绩

个人对标体系对员工的促进作用体现在员工的绩效成绩中，员工工作热情与积极性的提升直接反映在其个人月度考核与月度收入上。图1为班组某位员工在班组施行个人对标前后，月度个人绩效变化。

从图1可以看出，同一名员工在班组施行个人对标前后其个人绩效变化是不一样的，2014年度未施行个人对标时该员工绩效得分较为平稳，2015年施行个人对标后由于班组其余员工的工作积极性被有效调动起来了，该名员工的个人绩效得分有了一定的起伏，从而也说明了个人对标能够有效地提升每位员工的工作积极性。

3.4 个人出差天数离散度

个人出差天数离散度可以定义为个人出差的天数与平均出差天数的偏差程度，其在一定程度上可以反映出整个班组成员的工作积极性。通过个人对标管理，可以很好地调动每一位员工的工作积极性，使大家由被动的工作变为主动地去工作，图1所示为变电检修二班2015年第一季度个人出差天数离散度曲线与2014年全年个人出差天数离散度曲线的比较，从图中可以看出班组施行个人对标管理后，班组员工的个人月平均出差天数趋于平稳波动较小，表明班组成员工作积极性都被调动起来，大家出差天数的差距在逐步缩小。

由此可以看出，个人对标管理体系的实施可以较为有效地调动全班的工作热情，使得大家都能够积极地投入到班组的生产工作中去。

3.5 班组在车间绩效考评

个人对标体系提高了员工的生产积极性，让员工去评价员工，让员工来管理员工，从本质上提高了班组在车间绩效考评中的排名，表2为变电检修二班施行个人对标体系以来2015年1季度在车间的绩效考评排名情况。

表中阴影部分成绩为该月份和1季度车间绩效考评中排名第一的班组，从表中可以看出，施行个人对标体系后变电检修二班在整个车间的绩效排名中始终名列前茅，这也直接反映出了个人绩效体系能够有效改善班组在整个车间的绩效成绩。

3.6 班组建設检查排名

个人对标体系不仅能够调动班组员工的生产积极性还能够使每一位员工都参与到班组建设中去，表3是变电检修二班在济南分部2015年第一次班组建设检查中的成绩，相比于2014年中的检查，总体成绩由第三名上升到了第一名。

通过表3可以看出施行个人对标管理体系以来，班组成员都明确了自己在班级中的分工，发挥了自己的特长，切实在班组建设中发挥了自己的作用，强化了班组的凝聚力，增强了班级的氛围，从而提高了班组在建设检查中的排名。

4 总结与展望

目前班组基本采用“干多干少不一样”的个人对标思路，主要为“多者多奖”的策略，下一步班组还会考虑“干好干坏不一样”、“干快干慢不一样”等多个角度，更全面地去评价每位员工。个人对标管理体系还处在发展阶段，还有很多地方可以用于改进，班组处在不同的发展阶段也会有不同的指标内容，总的来讲，个人对标管理体系是动态变化的，要符合公司、车间和班组的发展要求。

个人对标工作按照“求真务实、力求实效”的总体要求，遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改进完善提高”的原则，以指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标，坚持重在管理、重在过程、重在执行力，通过在班组“抓典型、树标杆”，不断完善一线员工的以指标体系、评价体系和管理控制体系为核心的同业对标工作机制，确保同业对标在一线工作中取得实效，得到促进员工发展的激励作用。

参考文献：

[1]向文平，武彬，刘世和.对标管理在电力企业班组管理中的应用实践[J].中国电力教育，2012（15）：114-115.

[2]吕春霞.同业对标在班组[J].中国电力企业管理，2011.

[3]昝江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].科技与经济，2006（18）：50-51.