资金预算分类管理模式的研究

董养利

【摘 要】 目前，国资监管企业大多已推进实施了全面预算管理，而资金预算管理是全面预算管理的核心组成，也是防范企业财务风险的关键措施，因此，管好资金预算、科学配置资金在企业管理中尤为重要。文章以开滦集团为研究对象，结合开滦集团设立财务公司的实际情况，提出了开滦集团资金预算分类管理的新型模式，为实施资金集中管理的大型企业集团提供参考。

【关键词】 资金预算； 企业集团； 分类管理

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）12-0121-02

近年来，随着我国经济形势步入新常态，经济下行压力增大、增速放缓，受此影响，很多企业经营压力增大、经营效益下滑，出现资金链绷紧的状况。为此，企业不得不改变原来的粗放式管理模式，走内涵式发展的道路，而资金是企业宝贵的资源，如何确保资金安全、提升资金价值成为企业面临的重要课题。开滦集团作为国有特大型煤炭企业，2000年在煤炭企业中率先实施全面预算管理，已积累了十余年的预算管理实践经验，尤其在资金预算管理方面体系健全、制度完善、效果明显，在细化资金预算管理方面具备良好的基础，以组建运营财务公司为契机，开滦集团积极研究资金预算分类管理，争取进一步提高资金使用效率，以期实现集团整体利益最大化。

一、开滦集团资金预算管理模式现状

开滦集团对货币资金实行三级预算管理，即集团公司根据全年资金预算，对各二级公司下达年度资金预算指标，各二级公司据此对所属三级公司的年度资金预算指标进行分解，编制形成二、三级公司年度资金预算，完成三级预算的编制和下达。在此基础上，开滦集团对货币资金实行月度滚动预算管理，即各二、三级公司以本公司年度资金预算的月均分解数为基数，超基数部分需报集团公司批准，并在以后月份扣回，低于基数部分可在年度内以后月份平衡使用。每月终了，集团公司对各二级公司、二级公司对三级公司资金预算执行情况进行跟踪分析，及时考核。

开滦集团对资金预算的编制和下达实行“收支两条线”管理，即收支分开、以收定支，各公司设立只收账户进行收款，且收款及时归集到集团主账户，不得直接用于对外支付；各公司设只支账户进行付款，对外支付时遵循“内行有存款、支出有预算”的原则，在集团公司核定的预算额度内对外付款，严格按照程序进行审批。各项支出预算要明确到具体支出项目，并分项进行控制。

二、当前管理模式分析

（一）优点分析

1.强化了资金管控能力。集团公司对资金收支统筹安排、科学分解，实现对各公司资金使用的全过程监控，可以有效控制资金支出，避免经营、投资超预算的行为，规范了货币资金管理程序，增强了对资金的管控能力。

2.有利于提高资金效率。可以掌握和控制各单位资金收支，为集团公司超前谋划资金筹措数量和控制资金存量提供依据，可以有效避免盲目筹集资金，减少资金持有成本，提高资金使用效率。

3.降低企业财务风险。通过集团公司对资金统一管理和调度，可以优化集团的资源配置，合理引导资金流向，使其向最急需资金的方向流动，保障各公司的应急资金需求，有效防范各公司资金链断裂风险。

4.提高了信息化管理水平。通过信息系统实现了资金预算自动控制，集团成员单位通过信息系统对外付款，实现对支出金额和支出项目的双重控制。

（二）存在的问题

1.对部分公司仍缺乏必要的约束机制。开滦集团全面预算管理已覆盖全部分公司及控股子公司，但资金预算管理的覆盖范围较窄，仅对已纳入集团结算中心的下属公司实行审批管理，对未纳入的公司实行备案管理。目前对备案制管理公司的资金未能有效监控。

2.无法动态控制资金持有量。当前模式下，仅能静态控制对外付款的总额度及分项额度，无法掌握各公司资金支付的具体时间，因此很难动态控制持有的资金总量，容易造成资金闲置或资金短缺的问题。

3.未能最大限度提升资金价值。集团公司通过结算中心统一管控资金，大规模的资金停留在集团公司账户，但受经营范围限制无法开展投资理财业务，只能散存在各大银行，不能有效提升资金的价值。

三、改进当前模式的背景

受宏观经济形势影响，煤炭市场大幅下滑，2014年甚至出现了行业性亏损。受此影响，开滦集团经营压力陡增、融资压力凸显、资金链持续绷紧，为应对这一情况，迫切需要研究如何保证资金链安全、有效发挥预算调控作用，向深层次的资金管理要效益。同时，开滦集团成立财务公司后，具有了专业的内部金融平台，具备了细化资金管理的条件，相比原结算中心模式，财务公司具有以下管理优势：

1.资金结算业务全覆盖。财务公司作为中国银监会批准成立的非银行金融机构，可吸收企业集团子、分公司存款，覆盖的地域也更广。截至2014年末，开滦集团已将全集团97%的成员单位纳入财务公司，将这些成员单位的银行账户与财务公司主账户挂接，形成账户联动体系，实现对成员单位资金流向实时监管。财务公司资金结算的全覆盖，实现预算单位、预算系统的统一。

2.多样的理财途径。财务公司作为金融机构，可与银行协商确定存款利率，且存款品种更多，与企业仅有3个月、6个月、1年等存款产品相比，可以办理隔夜、7天、14天、1个月、3个月、6个月、9个月、1年等多期限存款品种，且利率高于企业存款利率，尤其隔夜、7天、14天等短期存款品种，为利用资金时间差、提高资金价值提供了更大空间。同时，财务公司经批准还可开展有价证券投资，理财的品种更多样、收益更高。

3.先进的信息系统。财务公司信息系统完成了工、农、中、建、交五大行银企直联系统上线运行，对只收账户资金可实时归集，对外付款可实现跨行支付全程不落地，减少了资金在途占用，提高了资金使用效率。同时，信息系统的安全高效运转，为进一步细化资金预算和头寸管理创造条件。

四、优化资金预算管理模式的思路

开滦集团通过统计、分析各项资金支出项目的流向、时间、金额等，逐步摸索出全集团资金流动规律。因此，按照资金支出项目的缓急程度、支出的时间、金额的固定与否等资金习性，将资金预算项目进行分级、分类控制，降低整体的活期备付率，从而提高资金使用效率。

（一）资金预算分类管理的概念

资金预算分类管理是指在“收支两条线”预算系统的基础上，将预算资金支出按项目、时间、金额是否固定详细分为A、B、C三种类型，并由集团统一预算管理，由财务公司统一按轻重缓急加以调配资金并进行预算控制支付，达到按资金习性对付款内容进行细分，提升资金使用效益的目的。具体为：

A类预算支出是指项目固定、金额基本固定、支付时间固定的资金支出，具体包括电费、水费、各种保险、工会经费、各种税金、政府规费、归还借款本息、支付股利等。

B类预算支出是指项目固定、金额不固定、支付时间基本固定的资金支出，具体包括工资、劳务费、劳保工资等。

C类预算支出是指项目、金额、支付时间均不固定的资金支出，具体包括材料采购、修理费、伤工医药费、伤残补贴、离退休医药费、离退休人员经费、培训费、办公费、招待费、通勤交通费、维修基金、分包工程支出、退货款、对外投资、购买子公司、内部投资材料设备、其他项等。

（二）控制流程

1.分类预算的编制

集团每月按照实际经营情况合理确定资金需求总量，成员单位定期上报月度资金需求，集团每月初召开资金平衡会，平衡成员单位当月资金需求，并及时通知各单位资金使用指标。

成员单位严格按照审批的资金指标编制月度资金预算，按照具体项目及支付时间，将资金支出预算填列在财务公司信息系统预算报表内。信息系统将按支出项目生成A、B、C三类预算表单，对各项目需支付的金额均划分到当月具体时间段。

2.分类预算的执行

各成员单位在预算审批完成后，对可以执行的预算进行制单付款，没有预算或超预算的，系统一律拒绝支付。如属于C类付款，各单位需填制最晚付款日期。

对外付款时，集团视资金状况分轻重缓急按A、B、C类分别付款，对A类资金按时间要求提前备付足额资金支付；对B类资金要做好日调度，保证支付；对C类资金可按各成员单位提交的最晚付款日期支付。

3.闲置资金的使用

财务公司在确保成员单位资金使用的前提下，充分利用资金使用的时间差，办理不同期限的同业存款。经与各银行积极沟通，和各大银行签订了存款协定利率，活期利率最高的已经达到2.25%，定期存款将由各银行每日向财务公司报价，财务公司结合资金备付情况，合理配置存款金额、期限，选择利率高的银行办理同业定期存款，平均存款利率高于一般企业活期存款利率10倍以上，资金增值的效果非常明显。

（三）效果分析

实施资金预算分类管理对提高集团预算管理水平具有重要意义。一是可以使集团公司能够更为详细地掌握成员单位的资金支出情况，加强集团公司对成员单位资金的监控与考核，督促各单位合理利用资金，杜绝资金浪费与违规资金支出，有效减少预算外支出；二是集团公司可以将月度资金需求量分时段控制，资金计划精确到按周甚至按天，从而更合理地安排资金头寸以降低资金占用成本，更科学地开展理财计划，实现收益最大化。

【参考文献】

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