山西煤炭集团公司内部财务控制的现状及对策

王蔚

【摘 要】 随着山西煤炭企业兼并重组的完成，山西煤炭行业形成了集团化的企业模式。不同于以往单独企业的内部财务控制管理方式，煤炭集团公司需要按照现行的经营管理模式制定合理的内部财务控制制度，并切实有效地在各级子公司中执行内部财务控制制度，才能为集团的正常运营提供真实、准确的会计信息。文章分析了山西煤炭集团公司内部财务控制中存在的问题，并提出了一些具体的建议。

【关键词】 山西煤炭集团； 公司内部控制； 财务控制

中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）12-0054-03

一、引言

随着煤炭资源整合的逐步完成，山西煤炭企业的重组使得煤矿“多小散乱”产业格局得到根本改变，形成了以同煤集团、焦煤集团、阳煤集团、晋煤集团、煤销集团、潞安集团等为代表的煤炭行业的大矿时代，集团化和多元化成为煤炭企业发展的主要方向。以大型煤炭集团公司为主的山西煤炭行业格局对进一步提高产业集中度，促进资源连片开发，开展循环经济，保护矿区生态环境有着积极的意义。

在煤炭价格高起时期，煤炭集团公司有了较快的发展，经营的多元化使得集团公司行业跨度大，企业的经营地点分散，集团公司下属各级公司层级较多，管理难度大。随着2012年国际经济环境持续恶化，煤炭价格持续走低，煤炭集团公司的业绩受到了严重的打击，集团公司内部的运营和管理问题也逐渐暴露出来。因此，建立和实施集团公司内部控制制度成为规范集团管理的重要方法，特别是建立集团式的内部财务控制制度成为煤炭集团公司首先要关注的内部控制制度。目前，大部分煤炭集团公司按照《企业内部控制规范》及配套指引的要求逐步建立了一系列规范的内部财务控制制度，但不同于以往的单个企业内部财务控制管理模式，煤炭集团不但要制定制度，还要从集团整体考虑，如何使集团内各级公司有效地执行内部财务控制制度，并及时收集信息，不断完善内部财务控制制度。本文在考察山西煤炭集团公司内部财务控制制度的建立和执行情况的基础上，对煤炭集团公司内部财务控制进行了分析，并对内部财务控制执行过程中出现的问题提出了建议。

二、山西煤炭集团公司内部财务控制的现状分析

山西省内的各家煤炭集团公司经过数年的发展，不断吸收兼并各类小型煤矿和相关产业的企业，多数煤炭集团公司都形成以煤炭采掘为基础的煤、电、化工等跨行业的多元化经营模式。按照现代企业制度运作，煤炭集团公司形成了行业分类与区域划分相结合的集团化组织管理形式。在这个集团组织架构基础上，大部分煤炭集团设置了以集权为主、适度分权的相对集权的内部控制模式；将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务决策权集中于母公司，通过建立并实施内部财务管理制度来规范子公司的财务活动，以实现对子公司的财务控制。但是集团公司在具体实行内部财务控制时，仍存在以下问题：

（一）对子公司投资管理方面的信息沟通不畅

由于各煤炭集团公司规模大，下设子公司的级次过多，有的子公司级次已达七级，投资链长，投资管理信息沟通渠道不畅，逐级收集、传递信息较为滞后。过长的投资链容易导致集团总部母公司对二级子公司的投资管理信息掌握比较全面，但二级以下子公司不能逐级向上反馈本级公司的投资管理情况。例如，一些层级较低的子公司未能按照规范的内部财务控制制度实行投资决策控制，上报投资方案，到年终财务决算时母公司才知道二级以下的子公司对外投资成立了新的子公司或发生股权收购。各类投资管理信息未能及时反馈给母公司，母公司无法从集团角度考虑整体的投资和融资计划，也很难考核各公司投资项目的盈利能力。由于信息沟通不畅，在日常管理中无法收集足够的信息，从而也无法有效地实施内部财务控制管理。

（二）子公司的会计基础工作和会计信息化存在缺陷

1.会计基础工作中人员素质偏低，会计核算不规范

会计基础工作是集团公司内部财务控制的重要体现，各煤炭集团总部母公司都十分重视会计基础工作，从集团整体情况看，会计基础工作基本有序进行，但仍有子公司放松日常管理，使会计基础工作不同程度地存在一些不足之处。集团公司基本上建立了常态化的培训与再教育机制，但由于在煤矿资源整合中收购的子公司会计人员业务素质普遍偏低，人员配置不足，使不相容职务无法有效分离；部分较小的子公司财务人员素质参差不齐，财务人员知识更新不够，使业务及会计处理缺乏专业性；甚至有的子公司在会计核算中还存在会计科目设置及使用不规范，凭证附件不齐全、填制不规范，审核及审批程序执行不到位，内部牵制制度执行不到位，会计档案管理不规范等问题。

2.会计信息系统和业务管理系统缺乏一致性

随着信息技术的快速发展，煤炭集团公司会计信息化程度不断提高，为集团统一的内部财务控制提供了一定的优势。但是，现行的某些集团内部业务管理系统与财务核算系统未能形成统一的系统，两个系统间存在一定差异影响了集团内部财务控制的有效性。例如，集团内部子公司的物资经销系统与财务核算系统为两个独立的系统，两个系统在初始化设置时，供应商及客户名称的设置不一致，有的用全称，有的用简称，简称的方式也不同，给两个系统核对造成困难，两个系统未能定期核对给年终决算带来很大的核对工作量。

（三）子公司未能严格执行销售业务内部控制

大部分煤炭集团公司已按照《内部控制规范配套指引》建立了较为完善的销售业务内控控制制度，但下属子公司在具体执行过程中，未能严格按照制度执行相关程序。例如，虽然集团公司规定了较为完善的应收票备查登记制度和应收账款管理制度，但一些子公司在登记应收票据时，仍存在以下问题：备查簿信息登记不完整，对背书单位、被背书单位等信息未做备查登记；将解付或背书后的票据登记记录删除，账面记录的票据在备查簿中未登记，甚至未设置备查簿。在实际执行应收账款管理制度时，一些子公司并未建立客户信用管理制度，对客户授信期及授信额度无具体规定；未建立账龄分析、定期核对及催收制度，对应收账款及其他应收款均未定期进行账龄分析，未指派专人对账龄较长的客户进行定期核对及催收。

三、对于完善山西煤炭集团公司内部财务控制的建议

（一）完善集团公司内部各级子公司之间的信息沟通

1.控制子公司级次

组织架构是公司实施财务内部控制活动的平台，母子公司财务级次的确定是财务控制的重要内容。按照“一级企业一级财务”的规定，集团公司的财务管理级次应当控制在“有效”范围，要逐级实现对下属子公司的有效控制，不出现“鞭长莫及”的情况，规避过长投资链条和庞大产业背后隐藏的财务风险，这也是控制财务风险的必然要求。

2.确定信息收集范围及方式并及时处理、更新及分析信息

各级子公司根据管理范围及工作量，将投资信息管理的责任落实到部门及人员，信息收集所涉及的部门包括董事会办公室、总经理办公室、审计部门、财务部门、经营管理部门等。横向确立与本级相关部门的沟通方式，纵向理顺上传信息的沟通渠道。根据公司内部财务控制的需要确定信息收集的范围，定期逐级报送被投资单位从设立至终结或处置期间的重大财务经营事项和主要经营财务状况等相关信息资料，形成规范的信息上报模式。各级公司都要对所收集的信息进行归纳整理，并对所收集的资料进行归档保存，同时，对被投资单位发生的变更事项要及时进行更新并上报上级公司。

集团母公司应建立投资分析制度，对所收集的信息应定期进行分析，对潜在的投资风险予以预警提示，给各级子公司的管理者提供决策信息。在有条件的情况下，集团公司应运用现代信息技术建立投资管理数据库，汇集容纳每个被投资单位的信息资料，作为对被投资单位查询和分析的主要信息来源，并设有财务分析及预警提示功能，以实现投资管理自动化，提高信息处理速度及投资管理水平。

（二）完善集团内部各级子公司的会计基础工作

会计基础工作薄弱不仅影响会计职能作用的有效发挥，也会弱化财务内部控制的有效性。因此，为进一步巩固和夯实会计基础工作，维护良好的会计工作秩序，各级子公司应从以下方面改进会计基础工作：

1.按照规范执行会计基础工作，规范会计核算行为

各级子公司应依据集团公司制定的会计基础工作规范，结合本公司的实际制定具体的实施细则、考核标准及考核管理办法，并定期开展会计基础工作规范化达标检查活动。在会计人力资源的配置上，从素质方面要考虑会计人员的胜任能力，提高会计人员业务素质、加强工作责任心，强化规范核算意识；从数量方面要能够满足内部牵制制度的有效执行，完善核算流程及核算方法，对核算过程进行有效监督、检查。各级子公司应从会计记录的源头做起，建立起日常信息定期核对制度，确保会计记录的依据充分、期间适当、数字真实、内容完整、计算准确。

各级子公司要定期对照会计基础工作规范考核标准要求，认真对照自查，分析存在的问题，积极整改落实，优化作业流程，制定工作标准，完善细化岗位责任，健全各项管理制度，把会计基础工作规范贯穿落实到会计核算、会计监督工作全过程，推进会计工作标准化、制度化和规范化。

2.完善子公司会计信息系统和业务管理系统的共享

在未实现会计信息系统与业务管理系统一体化的现阶段，为提高两系统的共享程度，确保数据在实时性、准确性、完整性上高度一致，各子公司在两系统相关的初始化设置要统一，业务管理系统输出原始凭证、汇总报表应与记账凭证一并作为会计档案管理。各级子公司财务部门应定期将业务管理系统和会计系统相关信息进行核对，财务部门负责人应定期或不定期进行抽查，发现问题及时纠正偏差。在有条件的情况下，可通过软件开发实现数据共享，保证会计信息系统和业务管理系统的一致性，避免各个信息系统成为信息孤岛。

（三）提高销售业务内部控制的有效性

各级子公司在销售业务中，应严格按照执行集团公司制定的销售业务内部控制制度。加强应收票据备查簿的登记管理，将应收票据备查簿纳入会计档案管理。要逐笔登记每一张应收票据的各种详细信息及贴现情况。应收票据到期结清票款或退票的应收票据应当及时注销。

各级子公司的销售业务部门应当制定可行的信用政策，建立健全客户信用档案，通过评估和控制客户信用风险，按照信用额度合理确定赊销，使坏账损失得到有效的控制。按照客户类别分别设立内部和外部的应收款项台账，财务部门可以详细掌握集团内外部应收款项的发生变动情况；定期编制应收款项账龄分析表，及时分析应收款项管理情况，向公司领导和有关业务部门反映应收款项的余额和账龄等信息，及时通知相关部门催收货款，减少坏账损失。

各级子公司还应规范应收款项催收责任制度，对到期的应收款项，应当及时提醒债务人依约付款；还应当落实内部催收款项的责任，将应收款项的回收与内部各业务部门的绩效考核及其奖惩挂钩。公司内部单位互相拖欠的款项，债权人核销债权应当与债务人核销债务同等金额、同一时间进行，并签订书面协议，互相提供内部处理债权或者债务的财务资料。

综上所述，山西煤炭集团公司的母公司管理层已经认识到集团公司内部财务控制的重要性，逐步建立并完善相关的集团内部财务控制制度。不同于以往煤炭行业的单个公司或短投资链的集团公司管理模式，大型集团公司的内部财务控制在执行时的有效性可能更低。即使有完善的制度，但没有严格有效地执行，也无法真正发挥内部财务控制的作用。因此，集团公司在制定内部财务控制制度的同时，还应当考虑其是否能得到有效的执行，定期考核下级子公司内部财务控制执行情况，确立合理的奖惩制度，保证内部财务控制制度可以发挥其作用，保证集团公司财务信息的真实性和公允性。

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