朔黄铁路公司薪酬管理体系的构建和思考

张东敏

摘 要：朔黄铁路公司自成立以来就高度重视人力资源管理工作，取得了显著成绩。然而，在取得成绩的同时，一些矛盾和问题也在不断积累，针对以上问题，结合公司实际情况，我们引进了现代人力资源管理的先进理念，实施了人力资源管理体系改革。

关键词：朔黄铁路公司;薪酬管理;体系

1 绪论

1.1 选题背景

朔黄铁路公司自成立以来就高度重视人力资源管理工作，取得了显著成绩：我们探索采用长期合同工、人事代理制、返聘人员、劳务人员和短期合同工相结合、相补充的多种用工形式，极大地激发了员工能动性，有效降低了人工成本;建立了一整套不同于国铁和一般国有企业的人事、劳动和分配制度，吸引了一大批懂管理、会技术、能操作的人才充实了员工队伍，支撑了公司的跨越式发展，丰富了“朔黄模式”的内涵。

然而，在取得成績的同时，一些矛盾和问题也在不断积累，主要表现为以身份管理为主要特征的制度体系与岗位价值脱钩，制度性激励越加不足，岗位交流和退出机制不健全，优秀人才的成长通道不畅，不同形式用工人员的收入差距出现拉大的趋势等。随着国家法律体系的完善，这些矛盾和问题日益突出，不解决或者解决不好就会极大地挫伤员工的工作积极性，就会给公司的可持续发展带来不利影响。

针对以上问题，结合公司实际情况，我们引进了现代人力资源管理的先进理念，实施了人力资源管理体系改革。

1.2 研究背景

朔黄铁路公司概述。朔黄铁路公司由朔黄铁路中国神华能源股份公司、中国铁路建设投资公司和河北建投交通投资有限责任公司三方出资组建，“十二五”时期，朔黄铁路公司作为神华铁路板块中的重要组成部分，将以“为神华集团建设世界一流煤炭综合能源企业提供强有力的物流保障”为己任，坚持统筹兼顾、均衡发展、综合协调、超前储备的原则，确保公司的运能始终与神华集团快速增长的煤炭运量相匹配。公司将按照神华集团科学发展、再造神华的目标要求，加快完善区域路网布局，全面提升设施装备水平。抢占铁路重载技术高端平台，严格内部管理与成本控制，努力实现从运输任务型向市场导向型转变，最终实现行业内用人最少，效率最高、效益最好的目标。

朔黄铁路是一条运煤专线，承担神府东胜煤田等煤炭基地的西煤东运的任务，主营负责朔黄铁路的建设和运营管理。2005年，因神华集团H股和A股上市，在股比不变的情况下，朔黄铁路公司股东单位之一的神华集团变更为中国神华能源股份有限公司。

2008年，因铁道部融资需求和河北省经营格局变化，中国铁路建设投资公司将其持有的41.16%的股权全部转让给太原铁路局;河北省建设投资公司将其持有的6.12%的股权全部转让给河北建投交通投资有限责任公司。

朔黄铁路是国家重点工程，继大秦铁路之后第二条是Ⅰ级双线电气化重载铁路，目前是已建成的合资铁路中无论是投资规模，还是装备水平都是最高、运输能力最强的重载铁路，被称为与“长江三峡、南水北调”相媲美的“跨世纪特大工程”。2011年6月底，公司运营里程657公里（朔黄铁路、黄万铁路），筹建铁路294.72公里（黄大铁路223.72公里，黄万铁路向北延伸71公里）。可与国铁办理过轨运输，属国家一级干线、双线、电气化、重载铁路。朔黄铁路是神华集团公司矿山、铁路、港口、发电、航运、煤制油“一体化”工程的重要组成部分，同时它的投资规模、技术装备水平、经济效益等在我国铁路运输中有非常大的优势，在全国路网中占有重要地位。

朔黄铁路公司在人力资源管理方面，一是除公司高层管理人员按《公司章程》由董事会、总经理聘任外，对各级领导岗位（包括党群工作者的候选人）全面实行内部公开竞聘，择优选拔。每一次竞聘都按照公布岗位信息，公开报名，资格审查公示，笔试，符合竞聘条件的人员进行公开竞聘演讲、民主测评，总经理办公会议审定拟聘人选，任前公示，上岗等程序和环节进行。整个过程公开、公平、公正，全过程接受纪检监察部门和广大员工的监督。二是一般管理岗位实行双向选择，每一次竞聘都按照公布岗位信息，公开报名，资格审查公示，确定上岗人选，总经理办公会议研究拟聘人选，任前公示，上岗等程序和环节进行。在2008年公司人力资源管理体系改革过程中，就442个岗位实行了双向选择，502人次参加，433人上岗，9个岗位因为没有合适人选暂时空缺，3人未能找到合适的岗位而待岗。三是建立了退出机制。为加快选拔培养使用优秀年轻管理人才，公司规定对于年满55周岁的公司中层管理人员和年满52周岁的分子公司中层管理人员，不再担任领导职务，改做具体业务工作。在2008年的人力资源管理体系改革中，共有12名同志退出领导岗位。

2 构建薪酬管理体系

2.1 工作分析

人力资源管理工作的基础是工作分析，工作分析是一种重要而普遍的人力资源管理技术。朔黄铁路公司的薪酬管理体系是建立在工作分析基础上的薪酬体系。

2008年伊始，《劳动合同法》等一系列法律法规的颁布和实施对公司人力资源管理提出了严峻、深刻、全面的挑战，以身份管理为主要特征的人力资源管理制度与国家法律法规、与公司战略之间的矛盾日益显现，员工要求向岗位管理制度转变的呼声也日益强烈，推行人力资源管理体系改革的外部环境和内部条件都已经具备，公司领导审时度势，适时启动了人力资源管理体系改革工作。2008年5月5日，公司成立了以总经理、党委书记为组长的人力资源管理体系改革领导小组，全面负责公司人力资源管理体系改革的组织和领导工作，领导小组下设办公室，负责人力资源管理体系改革工作的实施。改革办公室先后完善和制订了《关于明确竞聘上岗理论考试相关事宜的通知》、《关于明确员工录用权限的通知》、《关于报送人力资源管理体系改革调查表的通知》、《关于均衡使用2008年度承包工资总额的通知》等文件，明确竞聘上岗理论考试的操作细节，统一员工录用权限，严格承包工资总额使用计划，为确保改革工作顺利推进做好了准备。

2008年6月10日，公司实施中层管理岗位竞聘上岗，43人参加了31个管理岗位的公开竞聘，经过报名、笔试、演讲答辩、民主测评四个环节，31名业务能力高、综合素质强的员工走上了新的管理岗位，公司中层管理岗位的缺员配齐了，结构改善了，力量充实了，为公司人力资源管理体系改革做好了铺垫、奠定了基础。改革过程中，人力资源管理部门共编制了508份岗位说明书，范围覆盖公司每一个管理岗位、生产操作岗位和后勤服务岗位。岗位说明书的制定，就是建立岗位标准，明确岗位职责、岗位待遇和任职条件，为今后公司的员工招聘、录用提供了依据，为员工晋升和人力资源开发提供了标准，为选人用人提供了尺度和标杆，做到了有章可循、有据可依。为下一步职位评价奠定了坚实的基础。

2.2 职位评价

海氏系统法介绍。职位评价的方式方法有简单方法和复杂方法，简单方法包括因素比较法、工作分类法、工作排序法等;我们所熟知的复杂方式是海氏系统方法的评价方法。经过分析综合比较，参照朔黄公司本身的情况研究，采取海氏“三分一统”的系统评价方法对朔黄各岗位进行职位评价。岗位评价是我们一切人力资源管理工作的基础。我们按照先进的评价理论，从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人际交往、工作环境等七个维度，采用定性分析与定量比较相结合的办法，确定了覆盖全员的、涉及所有岗位的岗位价值体系，为人员录用、员工任用、薪酬分配、企业年金、绩效管理等人力资源业务工作提供了基本依据，为实现人力资源管理由身份管理向岗位管理的转变奠定了坚实基础。

3 薪酬体系预期

一是工资结构得到改善。根据企业发展的普遍规律，成长性较强的扩张型企业，员工收入的固定部分一般占60%左右，灵活部分占40%左右;成熟型企业，员工收入的固定部分占到70%甚至80%，灵活部分占20%至30%。改革前我们公司员工收入中工资的比例仅有30%左右，奖金所占比例达到70%左右，结构不合理，这是历年积累下来的矛盾;新的薪酬体系中，工资收入占员工总收入的比例提高到了70%左右，奖金的比例则调整为30%左右。员工工资收入的“固定”部分多了，奖金发放的不确定性减少了，工资结构的改善让员工对薪酬发放的心理预期明确了，保障性提高了。

二是建立以职位价值为基础，以同工同绩同酬为主要特征的分配机制。员工身份的统一，再无正式工与非正式工之别。今后，新进人员将完全按照岗位价值核定工资等级，所有人员都根据绩效考核结果计算收入多寡和薪酬升级幅度，真正建立了同工同绩同酬，易岗易薪的薪酬分配制度。

三是建立了正常的工资晋升机制。通过改革，我们建立了一套与绩效考核紧密挂钩的工资晋升机制。每一个岗位都有一个工资“跑道”，每个跑道都有无限个等级，上不封顶，工资能不能晋升，完全取决于自己的努力程度和工作业绩。工作优秀的多升级，工作良好的可升级，工作一般的不升级，一个人一个月能拿多少钱，根据考核结果一算就清楚，让员工真正认识到“命运是掌握在自己手中”。同时，为逐步解决由于身份管理带来的薪酬水平的差距，工资制度中明确了同等职级的员工，工资水平低的升级易，收入水平高的升级难。

四是缩小了原来不同形式用工的收入差距。在人力资源管理体系改革中，我们采取了两项措施提高原短期工的收入，缩小原来不同形式用工之间的收入差距：首先是在薪酬体系转换套改时，适当向一线生产岗位和低收入用工倾斜。按同口径计算，套改以后原长期工收入人均增长2.27%，短期工人均收入增长8.58%;其次是对收入高于本岗位平均薪酬水平的员工提出了更高的绩效考核标准，使其工资晋升的难度加大，同时相对降低收入水平低的员工工资晋升门槛，使其工资晋升相对比较容易。

五是建立了全公司统一的工资分配体系和奖金分配制度。改革前，在不突破承包工资总额的情况下，各单位具有奖金分配的自主权，这本来是件好事，但由于各分（子）公司奖金发放的形式、标准互不相同，单位之间不同形式用工人员的收入差距明显拉大，同一用工形式在不同单位的收入差距也明显拉开，负面效应日益显现。改革后，公司实行了统一的工资分配体系和奖金分配制度，各单位的中心工作转移到了抓好员工绩效考核，通过公平公正的绩效考核实现奖优罚劣，拉开不同绩效的收入差距。对于各单位来讲，这是一个十分重要的转变和调整。

4 薪酬运行的效果

根据薪酬体系运行后公司人力资源部组织的满意度调查显示，97%的员工认可或基本认可采用海氏系统法进行职位评估的做法，84%的员工满意或基本满意核定的各岗位的薪酬水平，这表明，公司薪酬管理体系基本达到了设计预期。具体来说，薪酬管理体系的效果主要表现在以下几个方面：

4.1 摒弃了按身份获取报酬的做法，员工薪酬收入体现了岗位价值，公司全体人员的身份统一了，再无正式工，人事代理制和短期合同工的之别，也不再按照身份获得劳动报酬，公司所有新进人员按照岗位价值核定工资等级，确定薪酬的方式更加科学合理，更能为员工接受。

4.2 优化了工资结构，改善了员工的心里预期。根据企业发展的普遍规律，成长性较强的扩张型企业，员工收入的固定部分一般占60%左右，灵活部分占40%左右;成熟型企业，员工收入的固定部分占到70%甚至80%，灵活部分占20%至30%。新的薪酬体系运行前，朔黄铁路公司员工收入中固定部分的比例仅有30%左右，奖金所占比例达到70%左右，结构极不合理，稳定性也较差。新的薪酬体系运行后，固定部分占员工总收入的比例提高到了70%左右，奖金的比例则调整为30%左右。员工工资收入的“固定”部分多了，奖金发放的不确定性减少了，工资结构的改善让员工对薪酬发放的心理预期明确了，保障性提高了。

4.3 密切了薪酬与工作绩效的关系，薪酬与绩效考核结果紧密挂钩，每一个岗位都有一个工资“跑道”，每个跑道都有无限个等级，上不封顶，工资能不能晋升，完全取决于自己的努力程度和工作业绩。工作优秀的多升级，工作良好的可升级，工作一般的不升級，同等职级的员工，工资水平低的升级易，收入水平高的升级难，一个人一个月能拿多少钱，根据考核结果一算就清楚，让职工真正认识到“命运是掌握在自己手中”。

5 结论及展望

在企业领域人力资源变得非常重要，对于人才的竞争在企业之中是非常激烈的。最大程度的发挥薪酬的优势，从而达到对人才的喜人、挖掘人才、留住人才，已然成为企业进行薪酬管理体系设计的出发点和落脚点，也是企业开展人力资源管理工作的重点和难点，对于承担着较强社会责任、较大发展压力的国有企业而言，更是如此。

朔黄铁路公司构建的薪酬管理体系，既是按照先进的人力资源管理理念设计出来的，具有很强的创新性，又与绩效考核、教育培训等其他人力资源管理系统紧密结合，具有较好的开放性;既经过了多轮的论证、修改和完善，经过了两次职工代表大会的民主决策，集中了广大员工的智慧，凝聚了广大员工的心血，具有坚实的群众基础，又解决了原有薪酬管理制度下的诸多实际问题，经受住了时间的检验，具有良好的实用性，是一套先进的体系，也是实事求是的、符合朔黄铁路公司实际的体系。

经验告诉我们，没有哪一套薪酬管理体系能让每一名员工都满意，没有哪一套薪酬管理体系可以一成不变。出色的薪酬管理体系，需要充分考虑企业自身的生产经营特征、财务负担能力和企业文化等多种因素进行设计，更需要根据企业内外部客观情况变化进行适度调整。在铁路行业不断快速发展，企业面临外部环境不断变化的背景下，朔黄铁路公司的薪酬管理体系也需要持续改进，不断完善。