大资管时代商业银行理财业务的战略转型研究

大资管时代商业银行理财业务的战略转型研究

新疆财经大学金融学院 朱强

在大资管时代背景下，商业银行理财业务战略转型是其内部因素和外部因素共同作用的结果。本文在Ginsberg提出的平衡型战略变化模型(model for balanced strategic changes)框架下，得出利率市场化、金融脱媒(financial disintermediation)化、金融监管政策、互联网金融浪潮、客户理财需求、理财行业竞争格局六个方面是影响商业银行理财业务战略转型的外部环境变化因素；产品结构与经营模式、组织结构与管理模式、内部控制与风险管理、创新意识与经营理念、人才储备与团队建设五个方面的不足是其内部阻力因素。随后，探讨了商业银行理财业务战略转型的基本原则和策略选择，以利于商业银行理财业务的战略转型。

大资管时代 商业银行 理财业务 平衡性战略变化模型

1 引言

伴随着商业银行理财业务的不断发展，其已经成为国内理财市场的中流砥柱。2013年9月，我国商业银行正式开启了理财资产管理业务的试点。随后，各家商业银行的理财管理计划也开始逐步推出，其中工商银行拔得头彩，推出了理财管理计划A款(编号ZHDY01)。由此商业银行悄然步入大资管时代，理财资产管理业务市场也催生出显著的“鲢鱼效应”，一方面理财资产管理业务行业将会百家争鸣，另一方面存放在银行的闲余资金将会分配到理财资产管理业务市场，进而使商业银行理财业务战略转型成为大势所趋。

2 商业银行理财业务战略转型的动力模型—平衡型战略变化模型

平衡型战略变化模型认为公司的战略变化过程由外部变化压力和内部变化阻力的相互平衡决定。基于此，就可以导出公司战略转型的动力模型。如图1所示。

图1 公司战略转型的动力模型

这个模型解释了公司战略变化动力的来源。由图1可知外部环境变化引起了外部因素新状态，其同时带来了战略变化的阻力、压力。同理，内部环境变化导致内部因素新状态 其也同时给战略变化带来了阻力、压力。战略变化的阻力、压力的大小受到同因素的不同状态和不同因素两方面决定。阻力、压力相互影响共同带来战略转型的动力。

3 商业银行理财业务战略转型动因分析

基于这个模型，商业银行理财业务经营的内外部环境的分析必须从阻力、压力两个方向客观分析其对商业银行理财业务转型所提出的内在要求，而不能简单的将一些因素的变化看成是商业银行理财业务转型的单向动力因素。

3.1 商业银行理财业务战略转型外部动因分析

在Ginsberg提出的平衡型战略变化模型框架下，得出利率市场化、金融脱媒化、金融监管政策、互联网金融浪潮、客户理财需求、理财行业竞争格局这六个方面是影响商业银行理财战略转型的外部压力因素。

(1)利率市场化动因：伴随着我国利率市场化改革的不断推进，商业银行的获利空间已经被压缩，从而将会使商业银行陷入既要保证资本充足率又要资本收益率的两难境地。在这种状况下，商业银行必须从绝大部分依靠存款和贷款的利率差额获利转移为中间业务和存贷业务并重的模式。因此必须大力发展商业银行中间业务，并保证其可持续发展。然而要实现中间业务可持续发展，关键是要推动商业银行金融资产服务业务的快速崛起。要实现商业银行金融资产服务业务的快速崛起，最重要的就是通过发展其理财资产管理业务，以开拓商业银行的蓝海——资管业务。

(2)金融脱媒化动因：从《金融业发展和改革“十二五”规划》指出：到“十二五”规划期终，社会直接融资的比重上升到15%以来，社会融资结构的逐步改变，社会直接融资的需求的不断增加，使得商业银行受到金融脱媒化影响变得更加的显著。其一方面由于投资者直接投资渠道的增加，使商业银行传统的存款资金来源大量的减少；另一方面由于商业银行客户开始在金融市场上直接融资，从而减少了对商业银行贷款端的资金需求。这两方面的挑战将会削弱了其资金融通的地位和作用，使商业银行可能“成为21世纪的恐龙”。因此在金融托媒化的大背景下，商业银行理财业务运营管理必须要因势利导，从依靠“借钱赚钱“到“管钱赚钱”的战略转变，才能使商业银行避害趋利，并进一步把自身的战略目标定位为多元化、综合化的金融控股集团，从而去打开理财资产管理的大门，在理财资产管理的王国中占据重要地位。

(3)金融监管政策动因：2013年9月，中国银行监督委员会推出了实质性的措施去促进商业银行理财业务向理财资产管理业务转型。这意味着商业银行理财业务将会呈现出新的特点：不在保本保收益、去通道化，从而使商业银行理财业务真正反映理财的本质，即资金供需双方直接对接。其不仅与国务院发布的《国十条》提出的“盘活存量资金，用好增量资金”相对应，而且有利于使商业银行理财产品更好的服务于我国的实体经济，面对新的监管环境：限制放宽、管制放松、风险防控，商业银行理财业务一方面获得了直接开展理财资产管理业务的机遇，另一方面商业银行理财管理部门也面临着投资和服务转型的双重挑战。

(4)互联网金融浪潮动因：互联网金融是现代互联网精神和传统金融行业相结合的新兴概念。2013年以来，腾讯、百度、阿里巴巴等新兴的互联网第三方金融力量在金融理财业务、结算支付业务这两方面不断推进，而正是这种状况加快了商业银行理财业务战略转型的进程。因此商业银行必须坚持互联网思维，使其理财产品更加符合市场需求，实现商业银行的理财服务电商化和理财产品标准化。

(5)客户理财需求动因：根据波士顿咨询公司公布的《2012年中国财富报告》，2012年中国拥有约73万亿元个人可投资资产，174万户高净值居民家庭。伴随着居民家庭财富的增加，居民的理财需求也逐步发生改变，比如在理财产品的安全性、收益性和流动性的需求上的不同，同时也不再单一的选择银行储蓄，而是逐步向国债、股票、基金、保险、黄金等投资渠道转变，对个性化的投资理财产品更加偏好。另外经过十几年的发展，投资者特别是高净值的投资者风险的承受能力得到逐步加强，表现为不再满足低利率的储蓄存款，而愿意承担中等风险及以上的高风险，这将有利于商业银行开展“不保本不保收益”的理财资产管理业务。

(6)理财行业竞争格局动因：2012年8月～2013年10月证监会、保监会、银监会分别发布了一系列放松和拓宽证券公司、保险公司、商业银行资产管理业务的文件。同时我国目前大概有10万亿元的资产规模在资产管理市场上，但是其还不到我国个人可投资资产的10%，因此其发展的潜力十分巨大。另外，由于金融业的对外开放，诸如渣打银行、花旗银行等外资银行业开始逐步进入中国。因此，对于中资银行来说，外资银行凭借综合化的理财产品、丰富的投资理财经验和专业的金融人才团队，使其在理财业务上具有明显的优势。至此，国内外各家金融机构将会在潜力巨大的中国资产管理行业百家争鸣，以迅速拓宽自己的市场。这必然会使理财行业竞争格局升级，进而加大商业银行理财业务战略转型的压力。

3.2 商业银行理财业务战略转型的内部阻力分析

在Ginsberg提出的平衡型战略变化模型框架下：得出产品结构与经营模式、组织结构与管理模式、内部控制与风险管理、创新意识与经营理念、人才储备与团队建设五个方面的不足是商业银行理财业务战略转型的内部阻力因素。

(1)产品结构与经营模式动因：随着理财业务的逐步发展，理财产品的存量为32152只，理财产品的期限从每日都可以赎回到较长时间都有分布，理财产品类别也从简单到逐步丰富。但是理财业务基本上还是停留在销售基础产品、增值传统业务上，表现为理财产品在期限、类型和收益上的相似，其中有些与商业银行零售部门的产品没有多大区别，进一步表现为缺乏定制型产品、投资咨询型产品和创新型产品。另外商业银行只注重规模的扩大，而不注重目标客户群体的细分。总之，其粗放式的经营模式将会使商业银行的客户缺乏忠诚度，势必会加大商业银行理财业务战略转型的阻力。

(2)组织结构与管理模式动因：商业银行的组织结构决定了商业银行的组织管理模式。同时，商业银行组织管理模式也反映了商业银行的组织结构。国内商业银行组织管理模式是金字塔状的庞大银行组织管理模式。因此商业银行的各级理财部门也沿用了这种形式。其表现为商业银行就是一个统一的法人，全国各地都有其分子机构。然而由于商业银行理财规模的逐步扩大，管理层级过多的不足也日益明显，这势必将会阻碍商业银行理财业务向理财资产管理业务的战略转型。

(3)内部控制与风险管理动因：现有的商业银行的风险控制机制不是非常完善，在执行时受到比较多的障碍影响。主要表现为不健全的业务规章制度、不足的内部稽核制度、不完善的内部相互制衡机制、不完善的内部控制的综合评价体系、不健全的应急预案。同时商业银行的风险控制意识不足，对银行内部控制的认识的偏差也较大。另外，商业银行内部治理结构也不是很完善，表现为管理层特别是分支行管理层权力过大，往往内部控制不能起到约束作用。总之，目前商业银行的内部风险控制制度无仅表现为制度设计层面不足，而且还表现在实际操作方面的不完善。这势必给商业银行理财业务的战略转型带来了巨大的阻力。

(4)创新意识与经营理念动因：转型经济学认为，由于人们不能完全了解和掌握社会经济系统转变的知识，使得社会经济转型的不确定性也相对的上升，另外人们的抵触和反感情绪也会阻碍大范围的社会经济制度改造运动。基于上述观点，商业银行的各级管理层、广大员工抵触和反感情绪将会极大地阻碍商业银行理财业务战略转型。在绝大多数时候，我国的商业银行在行业内具有绝对的垄断地位，从而使得商业银行创新意识不明显，表现为以产品为中心，在此基础上去构造服务体系。然而，近年来我国金融市场供求关系发生很大的改变。但部分商业银行的经营理念还是没有发生完全的转变，表现为商业银行的人员使用传统思维和传统手段面对新的情况和解决新的问题。因此，商业银行创新意识的缺乏，经营理念的还没有完全转变的状况将会不利于商业银行理财业务的战略转型。

(5)人才储备与团队建设动因：企业战略转型的关键是企业人员的素质与团队的结构。但是我国商业银行仍然大量稀缺诸如在研发、营销、财务、客服、信息技术系统管理和后勤等方面的新型专业化人才。“应该招录的人员招不来，应该退位的人员退不去”是我国商业银行目前在人员结构调整上特别大的阻力。因此，有必要把商业银行理财业务转型期的人才储备、人员结构的调整提升到商业银行的战略层面上，进而使商业银行理财业务战略转型的阻力降低。否则，不足的人才储备、不完善的团队建设必然将会引起商业银行理财业务战略转型最终的失败。

4 商业银行理财业务战略转型的基本原则和策略选择

4.1 商业银行理财业务战略转型的基本原则

商业银行理财业务战略转型应该坚持“以客户为中心、以服务实体经济为目标、以结构调整为核心、以全方位、综合化新型人才为保障”的基本原则。

(1)以客户为中心。随着金融市场逐步转变为买方市场，客户逐步由被动选择服务转变为主动选择服务，因此商业银行开展理财资产管理业务必须摈弃过去“以推出产品为中心”的经营理念，开始坚持“以满足客户为中心”的理念。

(2)以服务实体经济为目标。新一届中国政府试图打造中国经济的升级版，其核心就是要促进实体经济的发展，表现在银监会正式启动商业银行开展理财资产管理业务的试点，其中一个重要目的就是使商业银行能够更好地为实体经济服务。换句话说就是商业银行理财业务的战略转型必须与我国目前的宏观经济金融政策相符合。

(3)以结构调整为核心。结构调整包括产品结构，组织结构，业务结构和盈利结构的调整。产品结构调整既要满足客户不同收益类型和投资期限的需求，还要从以前的“刚性兑付”、“保本保收益”转变到“不保本保收益”上来。组织结构着眼于“精简”、“高效”的扁平化的组织结构。业务结构方面着重推动银行理财业务转向标准化，继而大力开展标准化的理财资产管理业务。盈利结构着眼于由赚取存贷利差转变为获取理财资产管理费，以回归理财的本质。

(4)以全方位、综合化新型人才为保障。商业银行理财资产管理业务如果想要在百家争鸣的资产管理行业做大变强，那么商业银行必须把将来的发展重点定位在投研队伍建设、销售队伍建设、运营支持队伍建设上。人才是资产管理业务领域的关键，因此能否拥有一流的人才，从根本上决定了理财资产管理业务的水平。因此只有加大对新型人才的培养，才能很好地实现商业银行理财业务的战略转型。

4.2 商业银行理财业务战略转型的策略选择

(1)树立“成为综合性或者专业化投资管理人，全面实现理财业务战略转型”的战略定位。商业银行若能够认清将来资产管理业务的发展方向并在第一时间主动变革和创新，那么其一定能够获得最优的长期收益。但是商业银行若一味的选择跟随和模仿，那么其一定不能建立长期的竞争优势。一般而言，大型的商业银行可以定位在综合性的投资管理人，从而成为资产管理行业的领军人。如果要实现这个战略定位，商业银行必须同时注重理财产品的研发，销售以及托管等业务，并且还要加强与证券公司、基金公司以及信托公司的合作，以主动拓展理财资产管理业务。中小型商业银行可以定位在专业化的投资管理人，从而在理财资产管理市场上保持比较优势。如果要成为专业化的投资管理人，商业银行就必须结合自身独特的人员和技术优势，选择一些特定业务和产品进行重点的发展。

(2)推进体制创新，建立扁平化或者矩阵式的组织结构和改善业务流程。商业银行理财资产管理业务最显著的特点就是需要多个部门和多个不同专业的团队的配合。因此商业银行应该从原来的大总行、大分行、小部门管理模式逐步转变为大总行、大部门、小分行模式。具体来说就是以业务大类为基础，以业务事业部为组织结构，实行扁平化管理，以提高经营效率。同时按照“高效、精简”和“满足客户的需求为原则”，改善商业银行的业务流程，从而明确各部门在理财资产管理业务中职责，以提高服务效率和经营效益。具体而言，需要建立前台以理财资产管理业务部为主体，形成强势的营销格局，中台以理财资产管理业务管理部、客户服务中心为主体，形成全方位服务的格局、后台以理财资产管理业务的人力资源部、风险控制部、资金管理部为主体，形成大管理的格局。

(3)推进产品创新，建立多样化的产品体系。一般而言，理财资产管理业务端的顾客个性化需求都比较明显。因此商业银行应该根据顾客个性化需求创新一批新产品，以解决目前商业银行理财产品同质化的问题。商业银行应该加强客户分层管理，对不同风险承受能力的客户引导到不同的服务部门，进而为不同的客户提供相应的产品。比如对风险承受能较低的普通老百姓提供低风险的理财产品；对于风险承受力较高的高净值顾客配置高风险的理财产品。另外，由于不同金融组织提供的资管业务有各自的独特性，商业银行应该与其他金融组织建立起合作共赢的机制，以产品定制和产品代销等形式更好的满足客户的个性化需求。

(4)推进品牌建设，形成鲜明的品牌形象。伴随着资管业务的试点，商业银行理财业务一方面面临由类存款业务转变为真正的资管业务的挑战，另一方面商业银行也将面临一场理财业务的品牌突围战。商业银行的品牌建设要上升到一种服务模式创新的高度，其不仅仅限于某种理财产品，而应该还包括客户的细分、专业团队的建设、投资能力的提升。比如，摩根大通凭借出色的投资管理能力吸引了大量投资者，进而树立鲜明的品牌形象。因此商业银行要推进品牌建设，要建立科学的品牌体系，使其一级品牌、二级品牌和三级品牌相互协调，另外商业银行需要注重其品牌的独创性，使其具有高辨识性的形象。

(5)推进人才培育，建立优秀的资管团队。商业银行首先要培养强大的投资和研究队伍。其应该至少具备分析和研究国内外资本金融市场的本领，以及熟练的运用资产定价模型对金融资产进行定价的能力。其次，商业银行还要建立专业化的营销队伍。其应该具备根据客户的经济实力、流动性需求、风险偏好等状况进行定量和定性分析方面的能力。最后，商业银行要建立强大的运营队伍。其应该至少包括资金核算、会计核算、风险控制、法律合规和系统开发等人员。总之，只有商业银行拥有优秀的投研队伍、营销队伍以及运营队伍，商业银行理财资产管理业务才能做大变强。

(6)推进信息披露机制建设，建立健全的风险管理体系。良好的风险管理能力是商业银行资管业务健康发展的关键性因素。因此商业银行一方面需要通过向客户披露理财资金的管理、运作情况、风险情况，进而形成外部风险控制的约束力；另一方面需要根据理财资产管理业务的特点，专门制定相应的风险管理条例，同时与先进的现代互联网技术系统相结合，以形成高效、富有弹性的风险管理体系。

(7)推进合规管理，把握“五个认识”。在中国，商业银行资管的业务是一个新事物。因此银行必须在业务创新和风险管理两个方面取得最佳的均衡。通过认识你的客户、认识你的业务、认识你的风险、认识你的对手、认识你自身，即“五个认识”。商业银行应该在“五个认识”的前提下，确定自身资产管理业务的风险指标体系，以提高核心竞争力和服务实体经济为推动力，审慎开展资产管理业务，坚决不能触犯违规的红线。

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