业务延伸对成本领先和差异化融合的作用研究

业务延伸对成本领先和差异化融合的作用研究

军事交通学院 刘永 王海

供应链成员企业经常面临由目标冲突和有限理性引起的合作风险。基于服务创新的视角，上游企业实施业务延伸策略为下游客户提供定制化的产品和服务，旨在获得成本优势和差异化优势。实证研究表明，上游企业的业务延伸策略改变了供应链环节，降低了产品成本和供应链运作成本，从而实现了合作双赢的目的。

业务延伸 差异化 成本领先 服务创新

1 引言

现代企业正处在以“顾客导向、竞争激烈、变化迅速(Customer、Competition、Change，3C)”为特征的内外部环境之中，然而，在国内，仅仅为供应链下游企业提供低层次重复产品和服务的上游企业，由于进入、退出壁垒障碍比较小，技术含量也不高，再加上地方政府往往只注重就业率，并且无视甚至放任企业盲目发展，数量增长迅速，竞争异常激烈，买方完全占据市场主导地位，这些因素导致上游企业生存环境变得更加恶劣。为了战胜竞争对手，能够与下游企业(客户)建立长期稳定的互惠合作关系，供应链上游企业应当采取何种竞争战略呢？

按照波特的观点，一个企业通用的竞争战略要么是总成本领先，要么是差异化。差异化战略通常可以通过两种途径来实现：市场导向为基础的差异化和创新为基础的差异化。本文从创新的角度研究供应链上游企业如何应用定制化服务策略——业务延伸策略产生成本领先。

创新是企业取得竞争优势的关键因素。但是，过去对创新的研究主要集中在技术创新方面，而对服务创新的重视程度远远不够[1]。在市场竞争如此剧烈的现实背景下，服务创新成为近20年来学术界和企业界日益关注的一个领域。Gordon Fullerton[2]研究了零售服务质量与客户忠诚度的关系。Jillian C Sweeney、Geoffrey N Soutar与Lester W Johnson[3]研究认为对产品质量和价值感知有重要贡献的技术服务质量间接影响客户的购买愿望。零售商的服务投资效率大大地影响了竞争对手的最佳价格和服务决策[4]。约瑟夫·熊彼特(J.A.Schumpeter)认为：创新的途径之一是寻找整合生产系统产出的新方法，以便提高效率[5]。服务创新是指提供与以前不同的服务满足，即服务组织通过服务概念、服务传递方式、服务流程或服务作业系统等方面的变化、改善或变革，向目标顾客提供更高效、周到、准确、满意的服务产品，增强顾客忠诚度，创造更大的价值和效用[6]。

供应链上游企业的业务延伸策略就是一种服务创新。业务延伸策略在很大程度上是“以顾客为中心”的一系列活动，其目的是通过创造新的服务来满足顾客当前的和潜在的差异化或多样化的需求，因此，满足顾客个性化需求成为提高顾客效用的手段之一[7]。本文的研究有助于理解供应链上游企业业务延伸策略的含义和作用，对处在激烈竞争环境中的供应链上游企业开展服务创新业务有较好的启示。

2 供应链合作风险形成机理

供应链上下游企业的经营目标和有限理性如何影响企业之间的合作呢？

2.1 目标冲突

供应链上游企业提供的产品质量、性能、标准、服务态度、服务质量、服务效率等不符合客户差异化或多样化的要求，或者不能提供给客户真正想要的利益；新进入的同行同质企业为了抢占市场份额，在事先获取客户需求信息以及掌握了客户为了自身利益最大化而故意透露正在使用的产品相关信息的前提下，有意承诺能满足客户的真实需求，甚至能提供更多的利润空间和优惠条件。

利益最大化是企业最根本的目标。企业进入供应链参与合作，是靠利益驱动和维持的，它是企业在充分考虑自身利益的基础上形成的。由于供应链是一个松散联结着的独立企业组成的一种扩展虚拟性组织，彼此之间多不存在控制或归属关系，除了合同或协议之外，供应链对任何一个企业都不存在强制的约束或控制，因此，企业有选择这一次合作的权力，也有选择下一次不再合作的自由[8]，而不会被锁定在某一条供应链中。如果企业认为在这条供应链的合作中没有获得足够多的利润，而其他企业从合作中获得了比自己多得多的利润，合作的积极性就会受到打击，它就有可能选择退出，很轻松地找到新的供应商或是早就被新的上游企业所诱导。在买方市场条件下，一旦失去下游客户，上游企业不但要付出更多的成本和代价寻找新的下游客户，恢复供应链的正常运作，而且还要承受供应链合作中断产生的损失。

2.2 成员企业的有限理性

企业在获取信息、处理信息、实施决策的能力方面都存在着有限理性。由于成员企业有限理性的存在，它们无法获得使整体利益最优的全部信息，无法有效实现整条供应链利润最大化和目标最优的目的。实践中，成员企业出于追求自身利益最大化的本能，往往采取机会主义和败德行为，隐藏信息，故意侵占上、下游企业的利益为自己带来好处，导致供应链中信息流不畅，物流不通，资金流受阻，供应链运作成本加大，运作效率降低。

由于上游企业有限理性的存在，它不能准确及时地识别下游客户的核心需求，即使能够识别，也需要成本，而这一成本需要上游企业自己承担，但准确识别出客户核心需求所获得利益却由整条供应链的企业享受，甚至会被同行竞争企业所享受，从而出现“搭便车”和供应链对识别客户核心需求投资不足的现象。利益分配不公平，上游企业的积极性受挫，供应链的协调性受到威胁，当前的合作模式就可能被打破。

3 业务延伸的内涵

广义的服务创新是指一切与服务相关或针对服务的创新行为。它是以客户和市场需求为导向，以社会科学为基础，以经济发展为前提，以新的服务概念、服务内容、服务流程或工艺创新、服务传递系统创新、客户界面创新为主要表现形式和重要创新内容。创新主体主要注重于改善服务流程，提高服务质量、降低运营成本等。在服务创新过程中，因为客户的积极参与对服务创新活动起到重要的影响和推动作用，所以，对于重要的产品创新，客户必须参与，甚至有些服务流程的设计和开发必须由客户参与，这有助于客户感知产品的真实价值。当然，服务创新中也包括一定的技术创新，新技术在服务生产和传递过程中的应用成为服务质量、生产效率和传递方式的重要影响因素。

业务延伸策略就是供应链上游企业利用自己独特的经营优势，根据客户差异化和多样化的需求，在客户许可的情况下，要求客户参与合作，提出产品和服务要求，直接为客户提供定制化的产品和服务。

供应链上游企业独特的经营优势指的是技术优势，设备优势、环境优势和服务优势等，这种经营优势是客户和一些实力较差的同行竞争者所无法拥有的。例如：建筑施工企业采用自制的方式现场加工成形钢筋时，将会面临以下6大问题：资金占用大；工人劳动强度高，预制件加工质量和工程时间进度难以控制；加工现场占地面积大，安全隐患多，管理控制难度高；加工成本高；原材料浪费严重；噪声大，污染环境。这6大问题严重影响了建筑施工企业的核心竞争力，不利于这类项目型企业在保证工期和安全的前提下追求利益最大化的目标。客户接受上游企业的业务延伸策略，就能避免承受过重的投资负担、过长的建设周期和在多个环节与其他企业竞争带来的风险，从而把有限的资源集中在客户的核心竞争力上，而且，上游企业也可以形成“壁垒”阻碍其竞争对手的进入，达到与客户长期合作的目的。

实施业务延伸策略的供应链上游企业为客户提供可以直接享用的差异化和多样化的产品和服务，而非业务延伸策略的供应链上游企业只能为客户提供中间产品，客户必须经过内部环节的自制，才能获得自己真正需要的产品。两种策略的区别可见图1和图2。

图2中的客户由于没有接受上游企业的业务延伸策略，不能直接享受产品的使用和服务，而要享受产品和服务，就必须在内部多一道环节，对产品自制和服务时的设备、技术、人力、物力、财力、场地等进行投资，这加大了客户的投资成本和投资风险，延长了客户获取产品的周期。客户既要忙于核心业务，又要应对非核心业务，供应链的运作效率必将受到影响。尤其是项目性企业，如果一时没有接到项目，大量的非核心业务的投资就存在闲置和浪费。当接到项目时，要弥补非核心业务投资产生的损失，客户可能会向提供中间产品的上游企业讨价还价以索取各种优惠条件。上游企业一旦不能满足客户要求，就有可能面临合作中断的风险。针对合作中断风险，上游企业实施业务延伸策略，把客户的非核心业务投资环节转接到上游企业，成为其核心业务，这既为上游企业扩大自身业务范围以获取更大利润提供了机会，又帮助客户避开非核心业务的投资风险和提高客户收益。业务延伸策略有利于加强合作，达到双赢的目的。

图1 实施业务延伸策略的供应链环节

图2 非业务延伸策略的供应链环节

4 实证分析

实施业务延伸策略目的是充分整合企业资源，降低运作成本，提高服务效率、服务质量和客户满意度，直接提升上游企业近期和远期的竞争力，强化上下游企业的合作关系，从而达到供应链双赢的局面。

本文以国内商品钢筋经销商为例，分析业务延伸策略是如何提高改变产品成本，影响供应链上下游企业的收益。

由于客户接受业务延伸策略，直接参与合作，能真切地感知到商品钢筋经销商提供的成形钢筋的质量和服务，所以，可以假定质量和服务已经成为吸引客户与其成功合作的一个要素。在产品质量有保证的前提下，商品钢筋经销商实施业务延伸策略能否取得成本领先呢？

条件假设：商品钢筋经销商和客户的材料购买成本、设备购置成本、人工费都相同，仅考虑材料损耗率和流通加工设备的利用率对成形钢筋成本的影响，比较实施业务延伸策略和不实施业务延伸策略时成形钢筋的成本。

参数假定：

则

业务延伸策略能否产生成本优势，也可以通过以下算例进行验证。

例如：某一建筑企业需要100套成形钢筋，每套用2.9m，2.1m和1.5m的圆钢各一根加工而成，已知原材料长7.4m，直径16mm。

因建筑施工现场的技术、设备、人员素质、场地等条件限制，现场加工钢筋的通常做法是，在每一根原材料上截取2.9m，2.1m和1.5m的圆钢各一根组成一套成形钢筋，，每根原材料省下料头0.9m，为了做100套成型钢筋，需用原材料100根(大约1.16吨)，有90m料头，若改用商品钢筋经销商提供成形钢筋，就可以节约原材料。商品钢筋经销商有专业技术人员和专业化加工成型钢筋的数控设备，通常有以下几种截取方案，见表1。

表1 截取方案

为了得到100套成型钢筋，需要混合使用各种截取方案。设按方案一截取的原材料根数为，方案二为，方案三为，方案四为，方案五为，根据表1的方案，列出以下数学模型：

由(3)式计算得到商品钢筋经销商的最优截取方案是：按方案一截取的原材料为30根；方案二截取的原材料为50根，方案三截取的原材料为10根。即需90根原材料(大约1.044吨)可以得到100套成形钢筋，比现场加工钢筋少用10根原材料(节约0.116吨)，即商品钢筋经销商提供的成形钢筋相对于现场加工钢筋在成本上节约了10%。

实证分析表明业务延伸策略能帮助客户有效降低支付成本，增加客户价值，从而降低供应链的运作成本，强化供应链成员企业之间的合作。

5 结语

本文分析了供应链成员企业之间的目标冲突和有限理性产生的合作风险，针对合作风险，研究了一种服务创新模式——供应链上游企业的业务延伸策略，并通过实证分析得出结论：业务延伸策略能获得具有新质量产品的成本领先优势，在成本上战胜竞争对手，与客户建立起互惠合作的关系，有效防止供应链合作风险的发生。

[1] 张若勇,刘新梅,王海珍,等.顾客—企业交互对服务创新的影响:基于组织学习的视角[J].管理学报,2010,7(2).

[2] Gordon Fullerton.The service quality-loyalty relationship in retail services:does commitment matter[J].Journal of Retailing and Consumer Services,2005(12).

[3] Jillian C Sweeney,Geoffrey N Soutar, Lester W Johnson.Retail service quality and perceived value:A comparison of two models[J].Journal of Retailing and Consumer Services,1997,4(1).

[4] Tiaojun Xiao,Danqin Yang.Price and service competition of supply chain with risk-averse retailers under demand uncertainty[J].International Journal of Production economics,2008(114).

[5] 熊彼特.经济发展理论[M].何畏等,译.北京:北京商务印书馆,2000.

[6] 邢文刚,马钦海.一种新的服务开发理念:可持续服务创新[J].商业研究,2005(17).

[7] 陈圻.大规模定制的启示—产品功能导向与功能竞争[J].北京工商大学学报(社会科学版),2002,17(4).

[8] 朱倩,李杰.从风险角度看供应链企业合作伙伴关系[J].现代管理科学,2002(12).

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