基于EVA和平衡计分卡的央企业绩评价探讨

丁红霞 邢亚楠

[摘要]国务院国有资产监督管理委员会从2010年正式对央企开展EVA考核，是从重利润到重EVA、从目标管理体系到价值管理体系的转变。平衡计分卡则从四个维度进行绩效评价，实现了财务与非财务、内部与外部的平衡。将二者结合起来，将实现更好地对央企的业绩评价。

[关键词]绩效评价;经济增加值（EVA）;平衡计分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.12.062

国务院国有资产监督管理委员会从2010年正式对央企开展EVA（经济增加值）考核，目的之一即是引导企业科学决策、谨慎投资、不断提升价值创造能力。EVA评价方法的实施是企业从重视会计利润到重视经济增加值的转变，从目标管理体系到价值管理体系的转变。但是过分强调财务绩效，会出现短视决策行为，如果忽视非财务绩效，缺乏财务灵活性将会导致财务失败。随着竞争环境的变化以及经营理念的转变，财务评价与非财务评价已经逐渐成为不可分割的整体，将二者结合在一起是一个必然趋势。而将我们将EVA和平衡计分卡结合起来，旨在找到一种实现财务评价和非财务评价二者结合评价央企业绩的方法和途径。

1相关文献回顾

国外对企业绩效评价的研究开始于20世纪60年代，已经进行了较多研究。本文对国外绩效评价研究现状的介绍按照其发展顺序来进行，主要分为两方面：一是财务评价指标;二是非财务评价指标。在指标及体系的演变过程中，国外学者的研究成果对发展企业绩效评价体系产生了深刻的影响。马克奈尔、林奇和克罗斯（McNair、Lynch和Cross）于1990年提出了金字塔形的绩效评价体系。该模型强调了企业进行战略管理的重要性，诠释了绩效指标体系之间的逻辑关系，揭示了经营指标和战略目标之间的因果关系。然而，金字塔模型的绩效评价系统缺乏实践，因此在实际的工作中是否有效还有待考察。Ciemleja，Guna.（2011）发表的《对中小型企业的可持续绩效评价模型》中提出企业利润是一个综合的附加价值创造过程的结果。一个企业的长期生存取决于其有效地利用资源，创造利润的能力，考虑到商业环境及其相关因素的影响。在评价一个企业的绩效时，公司的生命周期因素也应考虑。

我国开展企业绩效评价起步较晚，但是已经从最初的单纯评价成本阶段发展到现在的应用于企业战略的绩效评价阶段。王化成、刘俊勇于2004年发表的《企业绩效评价模式研究》主要研究了从单指标的财务评价、业绩评价到当前盛行的平衡计分卡和EVA，将绩效评价分为三个不同的模式：财务模式、价值模式、平衡模式。研究表明我国企业在建立各自的绩效评价系统时，倾向于选择平衡模式的结论，应主要考虑以下因素：组织结构、企业的战略目标、全面预算管理和激励机制。陆庆平（2007）发表《企业绩效评价新论——基于利益相关者视角的研究》，他认为，我国应按照新的绩效评价理念，构建新的绩效评价体系。绩效评价的使用主体是包括投资者（股东）、债权人、政府、员工在内的利益相关者，企业应基于各利益主体价值最大化的目标设计权重不同的评价体系。

2EVA与平衡计分卡结合用于央企业绩考核的意义

国资委在评价央企的业绩时，需要考核EVA指标。但EVA与BSC并不是矛盾的，在许多央企甚至一些跨国集团中将二者结合起来对业绩进行考核。

仅仅依靠财务衡量指标会鼓励企业为了短期绩效牺牲长期的价值创造，而企业的成功更重要的是未来的发展，从管理会计维度看，企业绩效评价必须结合并重视相关非财务绩效因素，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，并对他们进行追踪和分析。反映短期结果的指标有销量、利润、产量、劳动生产率、在手订单额等，驱动长期成功的因素有新产品的开发、员工培养、质量体系的建立、生产工艺的改进、组织结构与流程优化等。BSC中融入EVA既能可靠地衡量短期经营又能保证长期成功。BSC的创始人卡普兰教授和诺顿博士说过：“平衡计分卡方法论已经被证明具有很强的适应性，并且十分善于接受其他的管理思想。”因此融合EVA与BSC具有现实可行性。

EVA作为单一财务指标不能涵盖影响企业绩效的所有因素，采用BSC中的非财务指标进行评价，可以从外部环境和非财务维度对财务指标评价结果进行修正和补充，同时BSC中的财务指标也能对财务绩效进行全面的补充，从而使绩效评价体系综合全面、科学严谨。非财务评价有利于克服EVA财务评价的短视行为，形成与市场经济相适应的企业管理机制和管理方式，有利于建立企业的激励机制和约束机制，使企业更加重视长远和全面发展。

3将EVA与平衡计分卡结合进行绩效评价的保障措施

3.1正确引导员工理解绩效评价

3.1.1加强培训

在央企内部做好宣传。员工之所以对绩效评价产生反感，往往由于企业从上而下对绩效认识存在误区和偏差，因而在推行之前必须做好相关的培训，并通过各种渠道让员工理解和认识绩效评价。通过宣讲，让大家从思想上认同和接受绩效评价，才能保证绩效评价措施的有效推进。研究发现当人们亲身参与决策的制定过程时，一般会站在决策的维度思考问题，并且在外部力量的作用下不会轻易改变自身立场，因此在决策制定过程中让员工参与进来，使其真正理解公司战略及绩效评价体系，将有利于评价的实施。

3.1.2明确目标

一项调查显示，员工无法按要求完成所分配的任务的原因，排在前几位的是：员工不知道自己该做什么，员工不知道该怎么做，员工不知道为什么这么做，员工以为自己已经在做（缺乏反馈）。

企业应该明确地告知员工，他们的工作目标是服务第一？销量第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，通常会没有方向感，上级怎么吩咐下级怎么做，不理解这样做对于实现企业战略目标的意义所在，同时，由于员工没有明确的目标指引，努力方向往往同公司所希望得到的有所不同。

将绩效评价方案的整个过程分解，让评价者与被评者熟悉各个阶段的操作方法。编制绩效方案操作指导书，进行方案培训、模拟、实施与调整，确保各级管理人员对绩效评价方案“知—会—用”。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行。试推行过程中，听取不同层级人员的意见，针对问题做出适度调整和应对方案。

3.2反馈

在绩效评价实践中，要注重评价结果的及时反馈，充分调动员工的主观能动性，使其心理上产生共鸣，热情地投入到绩效评价中去。刚刚进行完绩效评价，员工对绩效评价最关心、思考最多，此时反馈效率高，员工比较积极提出自己的见解，利于对评价过程中出现的问题及时改进。过了这个阶段，员工对公司绩效评价会产生不良的印象，会认为公司不重视绩效评价。

3.3公平公正的激励机制

绩效评价要想成功最重要的是实现绩效评价与薪酬激励的公平公正，只有公平公正公开才能使人信服，才能促进个人和组织绩效的提升。激励机制可以有效发挥员工的积极性，增加企业的效益，还可以发挥员工的最大潜能，整合优化人力资源。而员工作为企业的一员，在个体的精神世界里，需要有很好的激励机制，去激发他的潜能，去挖掘它的深层次影响。企业的激励方式有很多种，做好企业的激励机制，就要综合各方面的原因，从整体环境设定、薪酬、文化价值到精神激励各方面都要涉及，不同的个体对激励的要求不同，因此激励方式也不同。在试行过程中，最好多鼓励少处罚，对于绩效行为差的员工，提出改进建议，以鼓励为主。

4结论

将EVA加入BSC的财务维度能巧妙地实现二者的结合，通过赋予其一定权重可以很好地评价央企的绩效，同时可以克服二者的缺点发挥各自的优点;同时，将二者进行结合，不仅注重绩效评价的短期结果更注重企业的长期发展，避免企业的短视决策，有利于企业发现自身问题并及时提出改正措施。但是该方法所需要做的工作量较大，有些数据收集可能有难度。

参考文献：

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