体制创新是媒介融合的关键

【摘—要】谈媒介融合，首先我们的思维要顺应互联网时代的趋势，广电人应用全新的互联网思维审视完全崭新的生态系统。目前，体制的创新是推动媒介融合最核心的要素，应按照业务流程和要素来重构传统媒体的内部组织结构。

【关键词】体制创新 媒介融合 大数据 云计算 整体重构

【中图分类号】G221 【文献标识码】A

一、概念的革命

首先，简单沟通两个问题：第一是广播电视媒介融合的新理念；第二是机制体制创新战略。目前，广电同人很多时候很难跳出广电基因和广电思维来看世界。我们应该反思一下我们现在缺什么？我认为，起码在这样几个方面是非常缺乏准备和积累的：第一是互联意识与技术。我们并不具备互联网思维及其相应成熟有效的技术。第二是投融资机制和经验。说实话开发一个新产品、新项目，光靠一年几十亿的广告收入是远远不够的。第三是研究和技术团队。都在说大数据、云计算，还有人工智能，这些人从哪儿来？广电系统里面进行媒介融合的技术和研究团队从哪儿来？第四是市场化、企业化体制机制。第五是集聚用户的手段和平台。

总体来讲，国内广电系统包括报业系统在应对新媒体挑战或者互联网冲击的时候，有几种做法：第一是内容为王型。第二是多元产业开发型。拓展其他产业，以获得较好收益来支撑传媒主业；第三，用户导向型。坚定不移拥抱互联网，借此推动创新融合。

互联网思维对于广电来说，现在急需解决的思维症结点有三个：用户、开放、分享。美国知名的数字媒体创业公司、在线新闻平台Business·Insider的调查表明，移动应用是老百姓唯一增加的媒介消费时间。中国是全世界智能手机出货量最大的国家，而且4G普及将会是广电彻底转向视频化移动平台非常好的一个机遇。移动视频的发展肯定是挡不住的，还有可穿戴设备、车联网的到来，这就意味着我们会迅速进入物联网世界。

进入物联网世界以后，下一步杀手级的应用将是音乐、地图、天气、交通和新闻。我们广电系统来看一看，这五个里面除了地图哪一个不是我们自己的看家元素？除了体制以外，可能我们的思维还没有达到互联网时代所需要的状态和水平。

在2010年世界杯和2014年世界杯期间，从对英国的信息接收人群的分析可以明显看到，四年前1/3的人用手机，四年后2/3的人在用手机，2/3以上的人通过各种各样社交媒体对世界杯进行讨论和议论。我们再往远看，当可穿戴设备和所谓的车联、物联系统越来越普及的时候，Web·3.0时代也就到来了。而这样的时代就是典型的场景细分的时代，就是进入到完全智能个人、智能家庭和智能城市的时代。

从今以后，栏目、节目、听众、观众这些概念应尽量少用，要多用点这样的概念，即用户意识、产品与服务思维、内容、渠道、平台、经营，等等。我们现在不是讨论节目，是在讨论产品，我们要用产品和服务的思维来做内容。

最近，我们看中央的文件，有一些是跟机制体制改革特别相关的。比如：“一体化”“采编流程”，还包括“一手抓管理、一手抓融合”，这些都是中央文件里面特别强调的。我认为对中国传统媒体来说，体制的创新是推动我们真正进行媒介融合最核心的要素。广电在技术上长期的红利还能有多久？在市场覆盖上的红利还能有多久？我们的人才红利还能持续多长时间？2014年以来，席卷国内广电系统人才跳槽的风潮值得关注，现在互联网自制内容大量上线，人才的流动将是伴随媒介融合的必然现象。现在，我们还受到体制的保护，但体制红利不可能永远存在。

说到技术，说到人才，甚至说到内容的红利，我想给大家举一个例子，笔者曾在一个媒体论坛上看到一家机器人写作公司AI（Automated·Insights），2013年这家公司的机器人写作了3亿条消息，美联社都用它的稿子，雅虎、三星、微软都在使用这种人工智能生成产品内容。看到这，我们广电的压力能不大吗？广电现在面对的是完全崭新的生态系统，要想可持续发展，必须建构一套全新的生态系统，比如说内容、用户、商品/服务、线上线下、资本运营、社会资源系统，这是新的广电生态系统里面全新的子系统。

从媒体的发展角度来说，早期的新媒体就是内容媒体，像新浪这种门户，像各家广电台办的网站，各家广电台设立的微信、微博、手机客户端，这是一个内容集成时代，相当于Web·1.0时代。社交媒体阶段相当于Web·2.0时代，即需要用户大量的集聚，仅仅靠应用客户端已经远远不够了，因为你必须了解用户后台的使用习惯去定制、去推送。

我们现在已经非常清晰地看到一缕曙光，就是场景媒体的到来。相当于Web·3.0时代，如果仅仅靠一个广电加点客户端和社交已经远远不够了，可能更多要做到从线上到线下（O2O）、基于位置的服务（LBS），这个技术的支撑需要靠大数据、云计算之外的物联网、人工智能技术。例如无线苏州，在这里广电系统已经到了开始尝试一些新产品、新业态的时候，最终最好的都是要纳入到大的智慧家庭、智慧个人的场景当中去。要想建构这样一套新的体系，形成新的媒介发展，从内容媒介进入社交媒介，再进入场景媒介时代，我们在机制体制上可能需要做很多的创新。

二、体制的创新

全国广电系统的架构基本上都是这样的，即：广播电视台总称下仍然是广播部门做广播、电视频道干电视、新媒体部门干新媒体。我们不能再按媒体类型划分组织结构了！我们要按照业务流程和要素来重构自己的内部组织结构！什么样的结构呢？搭建技术的大数据、云平台，在这个基础上开发不同的平台建设。应该是这样一个格局，即：新的广播电视台旗下没有广播和电视的概念，就是按照业务流程去走：内容制作中心（新闻、非新闻）、渠道传播中心、技术中心、整合营销中心。因为所有媒体业务流程都是一样的，都是先采集、生产，再到集成、发布、运营，然后进入传输和分发，最后到用户的终端。如果我们的机制不做全媒体的融合和平台化的改造，那我们做新媒体也是不可持续的。

广电的二次腾飞、二次深化改革必须在机制上做全媒体，即媒介融合的改造。

英国广播公司（BBC）是目前为止媒介融合转型相对成功的广播电视机构。它们的媒介融合绝对是从上而下，秉承着非常统一的改革理念而推出的转型计划。媒介融合或者说全媒体，如果是在栏目组层面、在部门层面、在中心层面，那是做不到的，也绝对做不成。必须在台的层面，必须是全台的整体重构，整合资源，自上而下。

举个例子，英国广播公司先搭建一个全媒体新闻中心，它们过去的架构是分广播新闻中心、电视新闻中心和互联网新闻中心。改革以后就一个（全媒体）新闻中心，下面分新闻采访部、新闻部和专题部/专稿部，由三个部门负责制作4种类型产品：手机、互联网、广播、电视。正因为这样，英国广播公司才能够做到所有新闻呈现在所有的渠道，所有的时间都可以看得到，电视上可以看到，互联网上可以看到，手机上可以看到，广播里可以听到。

英国广播公司媒介融合转型之初，就提出了一个最基本的口号——媒介融合组织化（Get·Organized）。这里有两个要点：第一，不能什么都做，这个值得我们去思考；第二个要点是管理。融合媒体必须由一个董事会进行绝对的掌控，通过产品和组织将创新真正融入到每一个人的工作当中。具体的战略有这么几个：第一就是1∶4∶10战略，1是BBC品牌；4是终端：广播、电视、在线、移动；10是产品：新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索。一个BBC品牌，十个产品，但是在四个渠道商上实现产品价值。

产品是核心概念，BBC将所有的节目、栏目、内容都统称为产品。改革的关键不是关于设备的，不是关于技术的，而是关于人的改革。一是人的脑子，二是用人的机制。所以，现在BBC十个产品就是1+1人力资源制度。新媒体产品，一个内容负责人+一个技术负责人共同运营。

（本文系中国传媒大学副校长、博士生导师胡正荣教授在2014年11月14日举行的“全国视听媒体发展论坛”上的演讲，发表时有删节）

（本文编辑：刘浩三）