不同职业生涯阶段员工的敬业度分析

吴丹

摘要：敬业度体现了员工在认知、情感和行为方面对组织和工作的投入程度，是组织内在的一种重要软实力。然而调查研究表明，目前我国员工的敬业度偏低，所以我们不得不思考组织内的哪类员工敬业度低？因此，本文引入职业生涯阶段，分析探讨不同职业生涯阶段的员工敬业度的差别，从而提出提高敬业度的激励策略。

关键词：敬业度；职业生涯阶段；激励策略

杰克·韦尔奇说过，任何一家想靠竞争取胜的公司必须设法使每一个员工敬业。随着市场竞争愈演愈烈，企业间的竞争也正逐渐转化为人力资源间的竞争，而其中员工敬业度对企业获取竞争优势起着举足轻重的作用。盖洛普公司2011—2014年对全球雇员做了工作投入程度的调查，结果显示全球员工的敬业比例仅为13%，而中国员工敬业比例只有6%。中国企业员工的敬业度普遍偏低，这就不得不引起企业管理者的高度重视。因此，本文基于职业生涯阶段视角，深入探讨员工敬业度的变化，并提出相应的激励措施。

一、员工敬业度

在学术界或组织实践中，员工敬业度都属于一个比较新的概念，而国内对敬业度的研究起步较晚，所以对敬业度的定义和维度划分还不统一。Kahn（1990）[1]认为，员工敬业度是指员工投入到工作角色中，并从生理、认知和情感三个维度来表现自我。Schaufeli（2002）[2]将敬业定义为一种关于工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，包含活力、奉献、投入这三个维度。曾晖和赵黎明（2009）[3]通过探索中国企业员工敬业度的结构得出六维度模型：主动参与、效能感、价值内化、活力、任务聚焦和积极坚持。袁凌、李健（2012）[4]认为企业知识员工敬业度结构应当包含感性敬业和理性敬业两个维度。虽然对敬业度的定义不同，但具有相似性，都是衡量员工对工作和组织的投入程度。

二、基于职业生涯阶段的敬业度分析

目前关于职业生涯阶段存在不同的划分理论，本文引用Super（1957）[5]的职业生涯发展理论：强调个体的职业选择是一个不断发展进化的过程，以人类的发展阶段为基础，将个体的职业发展划分为探索、立业、维持和消退四个阶段。

（一）探索期员工敬业度

探索期的员工对自身的职业发展方向还不确定，进入组织后就相当于步入职业生涯的“实验期”。在实验过程中，员工起初由于对组织的新奇感而产生的工作动力与工作热情，可能会随着对组织的深入了解而发生变化。部分员工往往会感觉到现实与理想的不一致，从而表现出对组织目标或组织文化的不理解甚至不认同，导致工作热情降低，敬业度也随之降低。另外一部分员工可能在实验过程中，发现自己适合该工作或组织，从而会表现出高涨的工作热情与较高的敬业度。因此，探索期员工的敬业度是不确定的，随着员工自身与组织的不断融合而发生变化。

（二）立业期员工敬业度

立业期的员工已经找到了一个适合自己发展的职业路径，并为自己的职业目标而加倍努力以获取一定的职业地位。该阶段的员工会更多地考虑如何维持已有地位或如何获得晋升机会，同时需要来自上级、同事等的肯定与尊重，因此无论是对组织还是对工作，都会付出更多的实际行动，在工作中也会表现地更为积极、有活力，也就是表现出较高的敬业度。

（三）维持期员工敬业度

维持期的员工通常已经获得了一定的职业地位，并尽可能地维护自己已有的地位。但是该阶段的员工往往会表现出职业停滞现象，从而对组织政策（激励政策或晋升路径）产生不公平感。面对这种情况，部分员工会考虑跳槽，即选择新的职业或新的组织，因此他们在当前组织内的工作热情以及对组织的认同感会降低，进而表现出较低的敬业度。然而，另一部分员工会选择继续留在组织内，但是却容易陷入“职业高原”的泥潭，进而逐渐进入职业消退阶段，因此该部分员工在意识到自己在组织内已没有发展空间后，其工作积极性会大大降低，敬业度也随之降低。综合来看，处于维持期的员工表现出较低的敬业度。

（四）消退期员工敬业度

消退期的员工长期为组织工作，他们往往会对组织产生更多的情感归属和精神依赖。但是由于身体、心理等方面素质都在慢慢消退，加之个人职业生涯也接近尾声。所以他们在工作上可能会表现出心有余而力不足，对工作的投入随之减少，进而呈现出较低的敬业度。

三、结论及激励策略

通过前面的分析，我们可以看出立业期员工的敬业度最高，探索期员工的敬业度不确定，维持期以及消退期员工的敬业度偏低。我们都知道，一个企业或组织的主力军是立业期员工。但不容忽视的是，其潜在的主力军是探索期员工，同时维持期员工又具有丰富的工作经验。因此，管理者必须有针对性地对探索期以及维持期员工采取激励措施，以提高其敬业度。

对于探索期员工，首先要使其快速融入组织、适应组织，因此企业或组织要为他们提供一种良好的工作氛围；其次，由于其职业发展还处于迷茫期，因此企业或组织可为他们提供更多的职业规划指导、岗位培训等，让他们对自己的职位职责有更加清晰的认识，帮助他们尽快确定职业生涯规划，提高对组织的认同及信任度；再者，由于在经济上没有积累，在面对组织家庭的压力时他们表现出更为迫切的经济需求，因此企业或组织有必要根据员工所在岗位的重要性，为其提供有吸引力的薪酬。

对于立业期员工，虽然其表现出较高的敬业度，但是企业或组织也要给予他们相应的激励政策。由于该阶段员工更为注重职业地位、领导或同事的支持与尊重等，因此要为其提供更多的晋升机会、自主的工作条件以及适当的权力等。

对于维持期员工，由于其职业发展容易出现“停滞”现象，因此企业或组织要为其提供公平的晋升机会，而非把机会都给予立业期的员工，以此激励他们努力发展。同时还要给予他们认可与尊重，让他们指导探索期和立业期员工。

总之，企业管理者需认识到不同阶段员工的敬业度不同，不能一概而论地进行激励，首先要对员工进行识别，再根据其现有的行为态度判断是否需要对其采取激励措施，这样的激励才会达到预期效果，员工的整体敬业水平也会得到提高。（作者单位：南京师范大学）

注释：

①由于对消退期员工激励的意义不大，所以本文没有讨论该阶段员工的激励措施。

参考文献：

[1]Kahn W.A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of Management Journal，1990，33（4）：694-701.

[2]Schaufeli W.B.，Salanova M.，González-romá V.and Bakker A.B.The measurement of engagement and burnout：a two sample confirmatory factor analytic approach[J].Journal of Happiness Studies，2002，3（1）：71-92.

[3]曾暉，赵黎明.企业员工敬业度的结构模型研究[J].心理科学，2009，32（1）：231-235.

[4]袁凌，李健，郑丽芳.国有企业知识型员工敬业度结构模型及其实证研究[J].科技进步与对策，2012，29（3）：150-154.

[5]Super D.E.The Psychology of Careers[M].New York：Harper & Row，1957.