论多元化战略实施的资源约束和行业制约

何碧梅

[摘 要]多元化战略作为企业在特定行业背景和特定发展阶段下的一种战略选择，其本身并不存在缺陷，但众多的企业因为多元化战略经营而失败。究其原因，缺乏明确的战略目标，盲目地选择新行业和不合理的精力投放分散了他们有限而宝贵的资源。文章拟从多元化战略的资源约束和行业制约这两个方面来进行探讨，分析具备选择多元化战略条件的企业类型，对多元化战略的实施应注意的问题进行分析。

[关键词]多元化战略；资源约束；行业制约

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.34.031

1 多元化战略的含义和性质

多元化战略又称多角化战略，属于一种经营扩张性策略，指企业同时提供两种或两种以上的商品或服务，而这些商品或服务的基本经济用途彼此间并不相同。（梅格·安索夫的定义）。在经营管理的实际应用中，多元化战略也可以被通俗地解释为企业所经营的业务范围、产品类别或者行业领域的扩大，亦即通常所说的跨行业经营。

多元化战略最早诞生于20世纪30年代前后，于“二战”后得到推广应用，并于20世纪后期达到应用高峰，其中应用得最为广泛和成熟的首推美国企业。这主要基于两方面原因：一方面是在“二战”后，大量的军事技术向民间企业转移，民间企业的技术实力和研究开发能力都得到了明显提升，因而有条件跨越原有的经营领域；另一方面随着管理理论的不断发展完善以及实践经验的不断总结，企业自身的经营水平和管理能力也逐渐走向了成熟，故此有能力去兼顾不同产业的同时运作。所以，这时期有不少企业陆陆续续地走上了多元化战略的经营之路，其中技术要求较高的一些行业，例如冶金、电器、化学、重工等，更是多元化战略扩张最为迅速的产业领域。

2 我国企业多元化战略的现状

与国外先进企业对多元化战略应用的成熟相比，我国企业对于多元化战略的应用似乎还显得相当稚嫩，不论是对行业的选择还是管理水平的跟进，都和发达国家有着显著的距离。事实上，当前国内大多数实施多元化战略的企业，其扩张的领域都只局限于选择一些技术要求不高、进入门槛较低、投资回报较快的服务行业，例如饮食、旅业、娱乐、贸易和不动产等，这和西方发达国家的企业是以技术资源为后盾的多元化战略明显不同。此外，国内大多数企业对于跨行业的经营管理还是欠缺足够的经验知识，和国外多元化战略的企业相比，我国多元化战略的企业无论是对资源的配置、对技术人才的使用乃至对资金的调度，都显得非常粗放和生疏，由此衍生出种种意想不到的薄弱环节便是意料之中了，由此导致国内企业实施多元化战略是成功的典型少、失败的案例多。

李敬（2002）通过对我国实施多元化战略的上市企业进行实证研究，发现中国企业的多元化战略表现从总体来看并不理想，数据分析显示“多元化的程度越高，公司绩效越差”。胡汝银（2003）也曾对中国上市企业就跨行业经营的效果进行过实证研究，发现多元化战略在当前的国内并未得到恰当的应用，不仅不能为企业带来效益，反而很容易引发企业的低运营效率，导致经营绩效不如专业化公司。数据分析的结果显示“和主业明确的企业相比，实施多元化战略但主业不明确的综合类企业的失败率为各行业之最。”

3 多元化战略实施的资源约束

一个企业能否展开多元化战略经营，主要取决于其实际拥有的资源和管理能力有否超过现时经营所需的资源和能力。按照这两者之间的关系，可以将所有企业划分为三种。

一是企业现有的资源和能力大于当前经营所必需，有大量剩余能力和赋闲的资源（能力剩余型）；二是企业现有的资源和能力刚好吻合当前经营所需，企业运作高效，业绩良好，没有剩余能力，资源也满负荷（相互匹配型）；三是企业现有的资源和能力未能满足当前经营所需，维持当前业务也有困难（力不从心型）。上述三种类型，只有第一种企业才适合走多元化战略之路。第二种企业则应该继续维持现有的经营条件，走专业发展之路，盲目的多元化战略只会降低现有资源的利用效率。而第三种企业是尚未能在主业方面站稳脚跟，因而完全不具备选择多元化战略的条件。

这是因为企业稳固的主营业务是其实施多元化战略的基础和后盾，只有在主营业务已经得到有效发展的基础上，企业的多元化战略能够从原有主营业务中获得有效的支持，才有可能实施成功的多元化战略。当企业的主营业务仍有足够的上升空间，并且剩余能力和资源不太丰富时，企业未必要通过多元化战略来获取效益。

因此，那些有了一定的发展历史和主营业务已上规模的企业实施多元化战略较易获得成功。因为主业的充分发展可以为企业积累可观的剩余能力，而这些剩余的能力便可转化为企业的战略资源，为其向新业务领域扩张提供有力的保证。不过在实际操作中，选择多元化战略的企业往往很少有从这方面去认真分析自身是否真正具备实施多元化的战略条件。

与此同时，企业多元化战略无疑意味着资源和精力的分散。当企业因为多元化战略而进入一个新的行业领域后，它必须投入新的资源来支撑新产品的研究开发以及新的营销业务推广，这意味着企业资源的重新分配。资源是有限的，企业在实施多元化战略后，有可能面临着新旧业务对公司资源的争夺，争夺的对象包括优秀人才、技术资源、优质原料、周转资金等多个方面。此时若企业对资源的重配置不够科学合理的话，有可能使资源在新旧不同的行业中分配不均，并会导致对原有主营业务的资源投入被削减而投入不足，甚至威胁到企业原有的竞争优势。

因此，多元化战略虽然表面上是一种进攻型战略，但与其他的进攻型战略不同，多元化战略会令企业资源的投入变得分散，且跨行业经营和管理难度的增大也容易导致资源运用的失控。与其他进攻型战略相比，多元化战略其实更加需要精打细算和控制严格的预算管理模式。

此外，多元化战略的实施还常常会打破企业的资本结构平衡。因为，如果在专业化经营的情况下，企业对资金的需求比较稳定且容易预测，需求量也是有限的。但在多元化经营的情况下，每一个独立行业都有其最低的资本金要求，因此总的企业资金需求量或会远超过企业当前的资金实力，企业只有适当控制多元化战略的发展步伐并提高原主营业务的现金流入来保持资本结构的平衡。万一这种平衡拿捏不好，则很容易引发财务风险。

万义平、杨颖婷（2013）等学者的研究就认为：当公司选择多元化战略时，由于不同任务项目以及战略子单位对资源的角逐，容易导致管理失控，为谨慎起见，企业应当对资源预算实行严格的控制。

4 多元化战略实施的行业制约

一般来说，对于一些核心技术不突出、技术成果没有独特性、产品易于被同行模仿的行业，例如家电制造、日化生产等传统性行业，这一类企业不妨考虑多元化战略经营。因为这类行业往往其产品和流程都比较标准化，企业大多以实施低成本战略来获取竞争优势，资源的节约和剩余使其有条件选择多元化战略，而且行业内的产品同质化比较严重，多元化战略发展有机会为企业带来新的增长点。

但对于一些技术要求较高、技术研发难度较大、研发成果独特专有的行业，例如信息技术产业、生物科技行业、汽车制造业等高新技术行业，这些行业的企业以选择专业化经营为佳。因为这类行业的企业往往需要在研发方面不断投入大量的资源，并伴随着差异化的竞争战略以维持自身的竞争地位，这些企业本来就没有太多的剩余能力和剩余资源，如果多元化战略扩张的新领域不能依托原来主业的技术资源或客户资源的话，更是会造成资源紧张局面的加剧，危及原有的竞争地位。

这一点在高新技术行业尤为明显。因为高新技术企业属于技术推动型企业，必须具备相对高端的人才、尖端的仪器设备、甚至特殊的研发场地，所需的资金投入也非常巨大。企业发展的原动力来自高昂的研发投入，但技术的研发及应用转化过程却面临着较高的风险。如果说传统制造业的费用构成通常是制造成本高、期间费用低的话，高新技术企业的费用构成则往往是制造成本低、期间费用高。可以说，如果资源配置的失效对于传统行业不一定会立即构成严重打击，但对资源本来就紧张的高新技术企业则可能是雪上加霜，很容易加重企业的财务风险，甚至可能关系到企业的存亡。

因此，与传统行业相比，高新技术行业一般不容易实行多元化战略，除非其满足剩余能力和剩余资源的要求，并能协调好应用过程中资源分散的问题，即多元化战略企业必须对资源的管控和预算的管理非常精准。可以说，如果高新技术企业要实行多元化战略扩张，那其对于预算信息和成本数据的准确性、完整性和及时性均比传统行业要求更高，尤其对于研发、营销和售后服务等环节的成本数据和预算信息，高新技术企业所要求的及时性和准确性都比传统行业高得多。

5 结 论

由于多元化战略的实施会带来企业资源的分散、失控和浪费，因此企业选择多元化战略经营必须具备如下的前提条件：一是企业具有一定的发展历史且主营业务已经上了规模；二是企业现有的能力和资源大于当前经营所必需，有大量的剩余能力和赋闲资源（能力剩余型）。如果不具备以上条件，不宜考虑跨行业扩张。而选择多元化战略经营的企业则必须注意如下四个问题：一是尽可能依托原有主业的技术资源、客户资源或营销渠道，以节省新业务开发的资源；二是对新旧业务的资源配置尽可能科学合理，不应以牺牲原主营业务为代价来开发新业务；三是从行业的制约来看，高新技术行业不适宜实施多元化战略，除非其满足“剩余能力”的条件，并能协调好资源分散的问题，对资源的管控和预算的管理非常精准；四是多元化战略实施之初，企业应适当控制多元化战略的发展步伐并提高原主营业务的现金流入来保持资本结构的平衡。

参考文献：

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