APP下载

论员工职业生涯规划

2015-05-30笪妮

中国市场 2015年37期
关键词:职业生涯规划企业发展

笪妮

[摘要]员工职业生涯规划是每个职场人都关心的话题,也是企业人力资源管理中的一项重要课题。它不仅关系着员工能否在企业中找到适合自己的定位、企业能否得到与战略匹配的人力资源队伍,同时在有效提高知识型员工工作效率、提升劳动关系和谐度等方面,都具有直接的影响。文章围绕如何科学地进行员工职业生涯规划的理解、设计、管理、实施,探索员工与企业共同成长的有效途径。

[关键词]职业生涯规划;企业发展;员工成长

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537154

无论是刚走出校门的毕业生,还是已工作多年的员工,都希望在企业里能够获得持续的发展。而员工职业生涯规划,作为HR管理中一个专门的模块,就是为了研究并更好地帮助员工实现自我成长,找到企业中适合自己的最佳定位。

1员工职业生涯规划的关键维度

员工职业生涯规划,应考虑三个关键维度:

第一维:企业的自身定位及发展方向,这是员工职业设计的基础,是大坐标系。企业中所有員工都在这个坐标系里被定位、被归类,企业的未来发展也直接决定了员工的职业生涯能否得到延伸、向哪个方向延伸。

第二维:员工自身的个性与特质。每位员工都有其独特的思想与个性,如果说企业的未来发展为职业生涯规划提供了可能性,那么员工的自身个性,是将可能性转化为现实性的关键。相比于工业化大生产时期,员工可以被批量性地贴上某种“标签”,而在如今的新知识经济时代,每位员工的独特个性都使之成为不可替代的个体。从这个意义上来说,越是知识型企业,员工的职业生涯规划越需要“量身定做”。

第三维:时间。也即企业在确定战略方向之后,以什么样的节奏,在什么样的时间实现企业目标,而这个节奏和时间与员工的成长速度是否匹配,也是职业生涯规划中必须要考虑的因素。

2员工职业生涯规划的案例分析

以江苏苏美达五金工具有限公司(以下简称“苏美达”)为例。苏美达成立于1978年,是中国改革开放进程中最早从事进出口贸易的一批企业之一。过去三十几年的企业发展历程,可以看作是中国外贸行业发展起伏的一个缩影。公司大致经历了以下三个发展阶段:

第一阶段:外贸为主。公司从1978年成立之后的二十年里,业务形态上是以外贸进出口为主。在那段时期,能够在海外联系到客户,能够在国内组织到货源,加上快速的商务响应能力以及外语能力,就是企业的优势竞争力。因此,员工的职业发展以提高外贸销售能力为主,职业生涯规划也是随着业务水平的提高,而由业务助理向业务经理不断晋升的过程。

第二阶段:贸工技一体化战略。随着中国改革开放的深入,越来越多原先不具备外贸销售能力的国内厂家,开始组建自己的销售团队,而外商也更有兴趣直接接触中国的生产企业,以获得更好的供货价格。这种两头挤压使传统的外贸公司面临巨大的生存压力。为了适应新的形势,从2000年开始,苏美达主动调整经营策略,以贸易环节为核心,向产业链的上、下游延伸,开始加大前端的研发力度,并投资建设自有实业,进入到一个“贸工技”整合发展的新阶段。

在这一阶段,公司的职能体系由单纯的销售+管理,变为销售+研发+生产+管理,横向职能变多了,内部协同的复杂性也加大了。对于员工来说,原先在公司只有做销售一条上升通道,现在在研发、生产管理、综合管理等各个职能都有晋升空间,员工职业生涯规划在横向、纵向两个方向得到了扩展。横向上,岗位体系更丰富了,员工的选择性更多了;纵向上,随着管理要求的变高,也提供了更多的高级管理岗位。

第三阶段:业务转型,聚力自主品牌,走上国际化发展道路。从2008年前后开始,公司在业务和经营两个层面同时发生了一系列变化。在业务方面,由之前的在外“sourcing+OEM”,逐渐向更高水平、更高利润率的ODM、OBM发展,开始探索自有品牌之路。在经营层面,公司的组织结构进一步国际化,在欧洲、美国等地区逐步建立了一批海外子公司,开展本土化营销和服务,使业务价值链进一步延长,企业初具国际化格局。

相应地,对团队的要求也发生了很大的变化。随着业务的升级,需要对市场和客户有更准确地把握,同时,企业内部各职能间的配合更加强调以客户为导向,打破传统的职能制管理,出现了产品经理、项目经理、海外区域经理等对综合能力要求更高的岗位。另外,随着企业组织架构的国际化,具备一定的国际化管理经验和全球视野,也成为高级管理人员的重要技能。因此,员工的职业生涯规划在横向、纵向两个方向更进一步得到了扩充和提升,企业也提供了相应的培训和学习机会,来帮助员工快速适应这一转变。

可见,以企业的发展过程为轴,在不同的发展阶段,所需要的人才在数量上和能力要求上都是不同的。而企业发展内涵和外延的扩展,也为员工提供了更大的舞台,从而为职业生涯规划提供了更加丰富的可能性。

同时,员工职业生涯规划又是一个系统性的工作。在具体实践层面,需要岗位设计、任职体系评估、培训、考核等子模块或相关模块的支撑。

仍以苏美达为例,员工职业生涯规划的实践,在上述三项维度构成主线的牵引下,先后进行了:职能梳理与岗位设计、任职资格评估、培训体系完善、绩效考核配套等专项工作。每一个子项的工作实际上都是一个完整的体系,它们在内容上有着内在的呼应,又彼此协同,共同构成了员工职业生涯规划和发展的整个系统。

比如,苏美达首先进行了职能梳理与岗位设计。纵向上,将见习生到企业高管划分为八个不同的岗位层级;横向上,先区分出销售、研发、管理等几个岗位族,在每一类岗位族里面再进一步细分,共梳理出20几条相对独立的岗位发展通道。这些通道彼此之间有着水平对应关系,在某一些节点上还可以根据员工的发展意愿,在不同的通道之间进行切换。岗位设计完成之后,我们花了将近半年的时间设计整套的任职资格体系,将员工的能力、态度、绩效分解落实到日常的工作评价上。整套制度设计完之后,又花了很大的力气对经理层和员工进行培训,并从内部OA等技术手段上进行配套,经过2~3年的时间,让“职业生涯规划”从一个抽象的概念,落实到培训、考核、岗位、薪酬上,成为员工和管理者可以实实在在感受到的内容。

再比如,当苏美达发展到第三个阶段,员工的发展事实上需要经历一个通才—专才—通才的螺旋形上升过程。简单来说,因为要建更高的楼,所以基础得打得更加扎实。于是,我们改变了过去新员工直接进入部门的做法,启动了“New+”培训生计划。“New+”培训生是一个为期八个月左右的系统训练计划,经过层层筛选的新员工,经过精心的安排,从当年的7月开始,一直到次年的春节,在八个月左右的时间里,将在企业的不同部门进行学习和轮岗实习。能够通过该计划的新员工,得以初步熟悉企业运作的整体过程,在此过程中,其学习力、执行力、思考力、动机,甚至组织能力都得到了全面的锻炼和展现。培训结束后,根据学员的自身发展意愿和公司岗位需要进行双向选择。绝大多数“New+”培训生学员在企业里都获得了更快且后劲更足的发展。

3结论员工职业生涯规划是一个理念、一个工具,但不是一个定式。不同行业、不同企业对于员工职业生涯规划有不同的做法,甚至同一家企业在发展的不同阶段,也会对员工职业生涯作出针对性的安排。所以,关键是要掌握方法,在实际实施中则要充分结合企业实际情况和现实需要,因人制宜,因时制宜,而企业战略方向则是最终的目标。

最后,在为员工进行职业生涯规划中需要注意的问题:

(1)职业生涯规划是一种方向的引导,一种可能性,员工可以选择在任何一个阶段,停下来进行重新思考、定位或调整。不是所有人,也不可能所有人都要一直走到终点,而是以实现个人的充分成长为标准。

(2)职业生涯规划,是基于公司成长的大方向,为了帮助员工最大限度地发展、发挥其个人才能,不能理解为简单的升职加薪。因此,一定要尊重员工的个人意愿,结合各人的性格特点,不能生搬硬套,不能削足适履。更重要的是,要在企业里建立良性的价值观,比如专业岗位与管理岗位同样值得尊重,再比如充分肯定每一个岗位的价值。

(3)员工职业生涯规划,要充分考虑到个体之间的差异,不是批量制造,更不能阻碍员工的个性与创新。创新是现代企业最宝贵的能力之一,因此职业生涯设计应有一定的宽松度,允许员工充分发挥自己的个性。

(4)员工职业生涯规划不是一成不变的。随着企业的发展,要适时进行调整。一般企业可能每2~3年左右,或以战略规划的调整周期同步进行。

猜你喜欢

职业生涯规划企业发展
基于职业生涯规划背景下的高职新生适应力培养研究
高校辅导员在大学生职业生涯规划中的作用及应注意的问题
新建地方本科院校大学生职业生涯规划的现状与对策探析
提升办公室秘书综合素质,助力企业发展
刍议创新党群工作对推进企业发展的影响
中职职业生涯规划课程的教学反思
企业全面预算管理实施策略探讨
“双创”国策下的阶段性经营、资本知识架构研究
“一带一路”战略与盐城高职院校学生职业生涯规划的思考
高校大学生职业生涯规划教育存在的问题与解决措施研究