“十人制”管理模式在现代企业的“新生”

哈丹

[摘要]针对企业经营管理中常常遇到的核心价值目标模糊、规模扩大但效率下降、团队成员忽视企业核心目标等问题，介绍了古代游牧民族“十人制”的组织模式的特点和借鉴之处，通过体现“十人制”组织模式特点的阿米巴经营、海尔SBU管理、某企业“十人制”模式等成功实践案例，认为通过划分小经营单位，鼓励员工自主经营的“十人制”式组织模式是企业建立灵活、精简、高效适应快速变化的新型组织模式。

[关键词]十人制；组织模式；阿米巴经营； 自主经营体（SBU）

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538175

中国传统兵学经典《孙子兵法》开篇“兵者，国之大事，死生之地、存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情”。其中，“五事”之“法者”第一位的“曲制”所涵盖的组织之法，是由人所构成的各类组织存在、发展、壮大的永恒的主题。随着中国经济进入新常态，中国企业面对越来越成熟的客户，面对来自四面八方的挑战者，如何通过有效组织，充分挖掘发挥组织资源赢得生存和发展之战，是几乎每个企业都在思考的问题。古代游牧文明所创造和发展出的“十人制”组织是现代企业可以借鉴采用和改进组织管理的一种有效模式。

1企业组织常见问题

11如何让全员关注企业核心价值？

企业是在一定的财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而提供商品或服务的经济组织，是市场经济活动的主体。企业成员的所属单位（部门、事业部、整个公司）的成绩表现为市场份额、核心财务指标、股东业绩评价、绩效考核得分等直接或间接核心价值指标。这些数字影响到企业成员所在企业、部门或经营单位年度的企业内外部排名、影响到相关人员的薪酬所得、职务或职级变动，理论上，企业的核心价值目标的达成是与本企业的所有人员都是直接相关的。

但在实际中，这些指标与各单位（部门、事业部、公司）的负责人相对而言关联度更高，而与各单位除负责人之外的各级人员关联度和关注度随着组织层级逐级递减。绝大部分的企业都是从公司主要目标逐层分解下达考核指标至基层员工，很多企业还以绩效考核合同进行了明确。但实际运营中，各级主要负责人相对而言对所负责单位或团队的业绩指标达成更为关注，常常在各级管理者为经营和管理指标焦虑痛苦时，大部分员工相对较少会有相同的感受和压力。相信很多管理者在此时此刻无不感慨考核传导机制的“无力”，喟叹这可能是管理者的“宿命”。

企业必须从组织管理机制上实现从组织外部成果倒溯至组织内部每个人的业绩传导，将全员关注和聚集在本单位的核心价值创造上，所有的资源和工作围绕这个核心价值开展，最高限度的发挥本企业的价值创造潜力。

12如何有效激励成员价值贡献？

当今的世界的经济和商业环境都发生了巨大的变化，新商业模式不断涌现，给予企业致命一击的往往不是行内的竞争对手，互联网时代下，顾客与企业之间的关系发生了颠覆。个人英雄主义无法应对现实的竞争与挑战，在企业的经营更要关注到组织或团队能力的建设和发挥上。遗憾的是在现实中企业成员繁忙的事务中很多是不能创造价值的。据某咨询公司对50家中型企业的一项调查40%的员工是不创造价值的 。

由于企业的责任体系不清和合理的价值分配体系没有建立，不能有效评估组织成员对组织核心价值的贡献度，导致员工工作的主动性、积极性不高，企业要员工做什么，员工就做什么，甚至有个别员工，公司要求的也不能做到。员工工作没有积极性和主动性，而各级领导反而不得不为下属工作埋单，疲于应付救火，限制和制约了企业整体经营水平的提高。

从组织管理体制实现引导企业内部（业务及支持）团队、全员关注自己公司、所属团队及本人的核心价值链条，仅仅是第一步，还要实现对成员组及成员个体贡献价值的科学、公平、合理的评价机制。

13企业“大而不强”怪圈

日本人曾针对企业规模扩大后不强反弱的现象，比喻为“如同脓包，大了就会破”。大而不强的“虚胖”式发展在现阶段国内企业比较常见。2013年《财富》公布的世界500强排行中，中国内地和港台企业数仅次于美国。但除了规模指标，其他反映企业真实实力人均产值等指标，中国大部分500强企业不到国际标杆企业1/2，甚至1/4。

对于这种大而不强的企业，在加大培育竞争、贡献、关注企业价值贡献的文化理念培养的同时，要革新组织管理模式，需要建立可明确考核价值贡献的小经营单位，形成企业内部市场，贯通企业内外部市场对接通路，“开窗通风”式的激发企业昂扬奋发、全民参与经营的组织活力，以有效解决企业大而不强的弊病。

2历史上的“十人制”

鉴古而知今，在漫长的历史长河中，曾出现过一个个“风云际会”狂彪突进的组织奇迹，有这样一种文明——成功的克服和战胜了自然环境资源贫瘠、人口资源稀缺的不利条件，以有效严谨的组织模式与内在动力激发，一次又一次的击败资源和人力相对远远超过己方的对手，这就是游牧文明。游牧文明的代表民族如匈奴、突厥、蒙古、满族都曾通过小团队为基础的军政合一的组织管理得以发展和壮大。以十三世纪崛起的蒙古为例，所采用的“十人制”（亦称“千户制”）的组织模式，即以十人队为基本单位，形成百人队、千人队、万人队的整个国家统治力量，该种组织模式具有非常强的灵活性，可以根据需要进行组合，即可小团队作战，也可大兵团出征。每个“十人队”具有相对完整独立的组织功能，即有战斗员，也有后勤兵。对于人口规模小、人力资源匮乏的游牧民族国家，类似“十人队”的组织模式实现了组织极度精简高效充分发挥人力资源潜力的优势。

据历史记载，成吉思汗时期蒙古全国人口不过100万，军队约13万人，从数量而言，人力资源远落后于同期周边诸国。仅以金国为例，当时全国人口是蒙古的40多倍，兵力也在蒙古的10倍以上[2]。该时代的蒙古建立和实行“十人制”组织模式及组织成员“绩效”分享机制[3]，极大地激发和提升了整个组织的活力和战力。这种模式将组织效率提高到让同时代人为之震惊的地步——“军队的检阅和召集如此有计划，以致他们废除了花名册，用不着官吏和文书。” [2]因此，虽然与周边竞争对手数量相差悬殊，除了政治、国际形势、战略战术等原因外，体现出其军队的组织管理模式在发挥整个国家和军队的战斗力方面至关重要的作用。

游牧文明“十人队”式的组织模式主要特点和优势有以下四点。第一，它是一种简单但有效的组织方式。但其简单的形式背后是通过独特的文化、严格的纪律、全员的奉献所构成的组织核心竞争力。第二，它是一种充分发挥成员潜力的组织方式。通过这种小团队的划分，避免了组织臃肿不灵的弊端，通过对“十人队”的授权，激发了每个“十人队”的活力，组织力量的最终展现远远超过了简单的个数相加。第三，它是一种根据价值贡献予以共享的组织方式。只是严格的纪律不可能保持蒙古帝国近百年的扩张发展势头，严格根据贡献价值评估小团队及成员，同时实行公平的利益分享机制，是激发和保持组织成员长期不懈贡献价值的源泉。第四，它是一种资源集约型的组织方式。由于游牧社会天然的资源匮乏限制，优胜劣汰地产生了“十人制”的组织模式，它如同屹立于沙漠中的绿洲，体现了投入与消耗相对最少，产出与贡献相对最多的经营真谛。

3“十人制”在现代企业的新生

历史发展中的“螺旋式上升”规律在企业经营管理模式的发展中再次呈现她的“魔力”。当前中国企业面对人力成本支出快速增长内部压力与外部业务拓展外部压力之际，游牧民族“十人制”式组织模式开启了一扇打造精简高绩效组织的“窗户”。“十人制”的组织模式的优势特点，契合了“销售最大化、经费最小化”企业成功经营的核心规律要求。

日本稻盛和夫的“阿米巴经营法”，从组织模式来看，内部划分的“阿米巴”非常类似于“十人队”。每个阿米巴都像一个小企业，由称为“经营长”的负责管理，承担着销售额、成本和利润考核。阿米巴经营既考核“经营长”也考核阿米巴的成员，通过“全员参与经营”，发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力[4]。得益于阿米巴经营的成功实践，稻盛和夫创建了两个世界500强企业（京瓷和KDDI）。

海尔的自主经营体（Strategy Business Unit，SBU）是中国企业中类似“十人制”式组织模式的创新管理。SBU与阿米巴经营的理念不谋而合，并进一步克服了阿米巴经营模式与中国企业文化的冲突也可说是中国式的阿米巴经营法。SBU倡导员工对自己负责的自主管理，同时，又重视人的个性特征和主观能动性的人本管理，该模式在海尔的企业文化的有力支撑下，通过让员工人人成为“小企业家”，为企业创造价值突出者能够分享成果，表现不佳的团队则可能面临被“兼并”及相关处罚，形成“人单合一，按单聚散”极大激发员工的活力和能动性的人力资源管理模式。

某国内综合金融集团，针对公司的迅速扩张、金融全板块业务快速布局需要，结合本企业的实际特点及员工队伍情况，启动并完成了“十人制”组织模式，将全国近两万员工划分为2500多个“十人队”，打破传统的业务、地域、层级组织架构，预算资源分解考核至每个“十人队”及每位成员，建立和运行了包括组织模式、组织架构、队伍划分、内部市场化薪酬绩效、职能服务计价核算、小组收入成本考核等方面人力资源模块的体系。公司内部各经营单位（每个“十人队”）参照外部市场标准以内部计价方式提供服务和经营，形成了外部、内部贯通的市场机制，每个“十人队”都可以根据本团队及个人创造价值取得相应的奖励，充分地整合了企业人力资源。该模式实施后几年里，该企业取得超越常规的快速发展，并以一系列的国际市场上的大笔投资并购行为成为中国企业界的“黑马”。

润米咨询董事长刘润认为当今的世界是由两股力量在推动着发展，一个是真正的创新，一个是极致的效率。创新和效率都离不开企业的有效组织，综上所述，无论是阿米巴经营还是海尔的SBU管理法，还是某企业“十人制”模式的成功实践，都汲取了游牧文明“十人制”组织管理模精髓，通过组织模式的创新实现了全员参与经营、团队及成员贡献价值及时核算、根据贡献价值予以激励，激活了团队和员工，最大限度发挥了人力资源潜力，提供了又一个适应互联网时代快速变化的外部环境，保持组织内部活力，培育核心竞争能力的一个选择。

参考文献：

[1]李志华阿米巴经营的中国模式[M].北京：企业管理出版社，2013

[2]朱耀庭成吉思汗全传[M].北京：北京出版社，1991

[3]勒内·格鲁塞草原帝国[M].北京：商务印书馆，1998

[4]稻盛和夫阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2009