丰田汽车跨国经营模式研究

摘要：丰田汽车依靠高效的准时精益生产方式（TPS）和高水平的全面质量管理体系（TQC），成为全球汽车行业的标杆企业，拥有独特竞争优势的丰田汽车跨国经营也非常成功，目前海外生产比例远远超过日本国内生产。文章对丰田汽车跨国经营的现状和历程、动因、优势等进行分析，对我国汽车产业等制造业的“走出去”战略提供借鉴。

关键词：丰田汽车；跨国经营；竞争优势

一、 丰田汽车跨国经营的现状及历程

跨国经营从定义上来看，是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构等海外据点，并以这些海外据点此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。

丰田汽车创立于1937年，通过不断学习和吸收国外先进制造技术，成长为颇有实力的汽车制造商，并开始国际化进程，1957年首次向美国出口汽车，1979年其美国工厂开始生产汽车，当年海外生产比率为2.6%，1980年代之后丰田公司的国际化进程不断加快，开始在世界范围内开设汽车制造及零部件工厂，至2000年时，海外生产比例已经升至33.8%，2007年海外生产比例首次超过日本国内，2012年的海外生产比重高达60%。

2008年取代美国通用汽车成为世界第一汽车制造商，生产基地和销售网络遍布全球，目前共有33万员工，在27个国家和地区设立了51家生产据点，2013年全球汽车销售达887.1万台，其中日本国内销售227.9万台，海外销售659.2万台。丰田汽车在质量和效率方面是是全球制造业的标杆企业，也是制造业国际化的典范。

二、 丰田汽车跨国经营的阶段及动因、方式

跨国经营从阶段上来分，大都是从扩大商品的直接或间接出口为起点，逐步走向国外投资，向国外进行跨国经营的重点转移。其发展过程大多会经历以下三个阶段：第一，建立国外营销网点，扩大国外销售；第二，通过在国外投资设厂，在国外进行直接生产和销售；第三，在国外进行直接生产和销售的同时，实现企业内部的国际性分工。

跨国经营理论认为，跨国经营的动因可以分为以下三种：第一，发挥自身的竞争优势，在经营管理或技术开发相对落后的国外市场上赚取超额利润；第二，通过交易内部化来减少交易成本以及信息不对称带来的风险成本；第三，去海外获取区位优势，比如，低廉的劳动力等生产成本或者高端研发信息等。

具体从丰田汽车的案例来看，从公司成立到现在，丰田汽车的跨国经营主要可以细分为，出口主导期、贸易摩擦回避型本地化期、市场重视型本地化期、全面本地化期等四个阶段。

1. 出口主导期。丰田汽车的最初的国际化经营选择了整车出口的方式，并且经历了通过代理商出口、自营贸易出口、海外设立销售网点的过程。初期的代理商出口是因为丰田汽车并不具备海外经营的资源和知识、经验，选择了依靠专门做海外贸易的商社（丰田通商、三井物产等）代为出口。之后，后来随着海外业务的逐步增多，丰田在日本国内成立了专门负责出口的部门，开始通过自己的力量进行出口，开始积累海外经营的经验。为了更迅速的获得海外市场的信息，之后在美国设立了美国丰田汽车销售公司。1957年向美国出口了第一辆汽车，丰田于1967年累计向美国出口了100万辆汽车，到1979年，累计出口1 000万辆。1985年累计出口达2 000万辆，这直接导致了日美间严重的贸易摩擦，收到了来自美国政府的压力，丰田公司不得不开始对一出口为主的跨国经营模式进行调整。

2. 贸易摩擦回避型本地化期。以丰田为首的日本汽车大量出口美国，造成了日美间严重的贸易不均衡，美国政府为了保护美国汽车企业和保护就业，开始设置贸易壁垒，对日本汽车的进口量进行人为的压制，实施配额限制。从1981年开始，对日本执行每年限量进口168万辆，从1984年开始，每年限制进口230万辆，1992年开始又限制进口量为165万辆。所以丰田也开始减少对美国市场的直接出口。开始考虑在美国进行对外直接投资，以收购或者独资建厂的方式，在美国市场进行了本土化的尝试。第一步选择了1984年跟美国通用汽车公司在加利福尼亚建立合资公司NUMMI，并于1988年在美国肯塔基州设立独资的整车制造工厂，同时开始在加拿大建立了工厂，使得丰田公司的海外本地化生产急速发展，到1990年时，海外生产的比重已经达到13.9%。

另一方面，为了达到某些国家的进口代替政策（从20世纪50年代末开始，一些发展中国家为了保护本国的民族汽车工业，采取限制外国整车进口，要求外国汽车厂商必须在其国内设厂，并在规定的时期内达到一定国产化率水平的政策），丰田公司于1959年成立首条海外汽车整车组装工厂。之后又先后于1962年在南非，1964和1969年在泰国、1968年在葡萄牙和马来西亚、1970年在印度尼西亚等地分别设立了整车组装生产线，不过在这些主要是发展中国家设立的生产线规模很小，产量很低，多数采取的是从日本进口零部件到这些国家组装的CKD生产方式。

以上两种跨国经营方式都是为了回避贸易摩擦的本土化方式。

3. 市场重视型本地化期。在1990年代，丰田公司继续对市场需求较大的北美和欧洲市场，以对外直接投资的方式进行跨国经营。在北美各地不断增建、扩建生产厂的同时，于1990年和1994年分别在英国和法国设立整车生产厂。为了在需求较大的市场实现规模效应，丰田选择尽可能的在东道国或者其邻国获取成本更低的生产要素，以获得更多的市场占有率。所以截至1995年丰田公司在北美和欧洲的当地化率分别达到70%和50%，在大洋洲的当地化率也达到了70%。

同时，为了更迅速的应对当地市场的需求，丰田开始在东道国加强技术研发的力量，着手在海外建立R&D研发中心。丰田的重视全球统一效率，不重视适应当地的国际化战略开始进行转变。

4. 全面本地化期。本土化是指为了在海外某地区获得持续的高市场占有率，针对某一地区的市场需求，在此区域建立起一整套的“商品企划——R&D研发——整车及零部件生产——销售——售后服务”全价值链体系的战略。在此过程中，尤其重要的是进行人才的本土化，即減少了从日本外派高管的高成本，又能保证了本地员工的晋升空间。同时，能够更快速的做出适合当地状况的决策。

比如，丰田汽车在中国常熟的R&D研发中心于2013年11月正式启用，标志着在中国市场的全面本地化取得进展。可以看出丰田重视全球统一效率，不重视适应当地的国际化战略发生了很大的改变。

三、 丰田汽车跨国经营的竞争优势

跨国公司管理理论如Caves（1971）认为，跨国公司必须在技术、管理能力、组织能力等方面拥有足够的竞争优势，才能发挥出企业固有的优异性，在海外进行生产设备等的投资，从而获得经济利益。

但是，跨国公司跟当地公司比较，在语言、当地经济、商业习惯、法律限制、流通体系等方面处于不利位置，Hymer（1976）认为，为了在海外进行生产设备投资等直接投资，跨国公司必须拥有能够覆盖以上不利因素的优势，才能足以抵消进行国际化所带来的困难，实现有效的跨國经营，这些竞争优势包括跨国公司拥有的优秀的信用、产品开发能力、生产能力、市场营销能力等。

以丰田汽车为代表的日本企业，从20世纪70年代开始在跨国经营上取得了巨大的成功，对美国制造业造成了冲击，麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，美国通用汽车通过把加州工厂与丰田进行合资，来间接的学习丰田的生产方式，福特汽车采取吸收丰田美国公司员工的策略，学习丰田的生产方式，美国汽车零部件公司德尔福也通过实施精益生产方式，都取得了巨大的成效。

日本国内的日本邮政公社、防卫厅等政府部门也积极引入丰田生产方式，通过进行业务流程再造等来提高效率和服务满意度。

麻省理工学院的国际汽车项目（IMVP）发现，从生产效率、制造质量、运转周期来看，日本汽车都具有竞争优势。

比如，日本汽车装配工厂的平均生产效率为17人小时/辆，明显高于美国工厂的平均25人小时/辆和欧洲工厂的平均37人小时/辆的生产效率。

从生产周期来看，日本企业的生产周期要比欧美企业短，比如半成品库存的周转率，以准时化生产（Just In Time）方式著称的丰田公司的库存库存周转率非常高，反映了日本企业的生产周期非常短。

从制造质量来看，根据J.D.Power的新车初期质量（IQS）调查，以每个车型购买三个月内平均发现的缺陷数为指标，经对比发现，日本汽车的制造质量要优于欧美汽车。

从产品的开发时间和开发效率来看，日本企业在开发速度和效率上都超过了欧美企业，Clark和Fujimoto（1991）发现，从提出设计概念到新车上市为止的开发周期，日本平均时间为4年，美国的平均时间是5年。开发一辆汽车日本需要170万人小时，欧美为300万人小时。

所以，藤本隆宏（2007）认为，日本汽车尤其是丰田汽车的竞争优势在于其精益生产模式带来的低成本、高质量、高效率。精益生产方式是对丰田等日本企业竞争能力的总体概括，以丰田生产方式为核心，不仅包括生产，还涵盖了产品开发、零部件采购、销售等，是一个整体系统。

1. 彻底排除浪费的丰田生产方式。20世纪中期开始，丰田汽车的大野耐一等丰田人改进福特的单一车型大量生产的模式，开发出多品种、大批量、低成本、高效率的丰田生产方式，又称为丰田精益生产方式，这种生产方式的精髓是彻底的排除生产过程中的浪费，来实现企业利润的最大化。大野（1978）认为，一开始日本汽车制造的劳动生产率与美国相差近10倍，必须通过消除浪费和不合理现象提高劳动生产率。这些浪费主要包括七种：（1）生产过剩的浪费、（2）停工等待的浪费、（3）搬运的浪费、（4）加工过程的浪费、（5）库存的浪费、（6）动作的浪费、（7）制造不良的浪费。并不断进行持续改善，接近最理想的生产方式。

具体来看，手段包括拉动式准时生产、全面质量管理等。拉动式准时生产要求以最终汽车用户的需求为生产的起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零部件上一道工序必须要准时供给。全面质量管理是指通过贯穿整个生产过程中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时君注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识，入股发现问题，立即停止生产，直至问题解决，在进入下一道工序，避免返工等浪费。

2. 长期紧密合作的供应商体系。汽车产业是技术密集、资本密集型产业，涉及产业很广，价值链长，所以现在汽车企业很难实现产业整个价值链的内部一体化，必须进行必要的外包。而且汽车由约3万个零部件组装而成，获得高质量低成本的零部件对于汽车公司来说是重要的竞争优势之一。

丰田汽车只有30%的零部件由自己内部生产，其余70%交外包给零部件供应商，在合作过程中，丰田形成了一个庞大的“长期紧密合作的供应商体系”，供应商体系涉及原材料供应、零部件研发和生产、半成品加工、产品分销及物流配送等产业链的各个环节，每一家供应商又会涉及研发、采购、生产、售后支持等各个环节。丰田汽车通过构造出一套面向长期合作、互帮互助的供应商体系，共享精益生产的精髓，实现了零部件的高效供给。丰田汽车和零部件供应商经常会互派工程师常驻对方的企业，合作进行研究开发，确保了遇到问题及时获得解决，提高了效率同时保证了质量。“长期紧密合作的供应商体系”是丰田汽车重要竞争优势之一。

3. 横跨多职能部门的重量级产品经理制度。丰田汽车在产品开发上选择了重量级产品经理（Heavyweight Product Manager）的方式，与普通的汽车公司产品开发经理相比，产品经理的责任范围非常广，横跨开发、生产、营销等各个职能部门。对涉及新车开发的各职能部分都能发挥直接或者间接的强有力的影响力，能够更快更有效的动用资源，推动新车开发的顺利进行，这也是丰田汽车开发效率非常高的重要原因。

这种产品研发方式，是一种开发并行工程。也就是说产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等进行了整合式的统一协调，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。

四、 对我国制造业的启示

丰田汽车的跨国经营战略对我国制造业的“走出去”战略有很强的借鉴意义。

第一，实施走出去战略，进行跨国经营的前提条件是拥有至少超过行业平均水平的竞争优势，才能克服国际化带来的困难，在海外获得成功。我国的大型国有制造企业依靠国内垄断优势获得成功的方式在海外是行不通的，必须确保尽快拥有自己的核心竞争力。核心竞争力可以是高质量的产品或者高效率的运營，或者同时追求质量和效率。

第二，在方式选择上，可以根据发展阶段，选用代理商出口、直接设立海外销售公司、海外本土化生产、建立海外研发基地等方式，逐步向海外投入资源，提升本地化水平，竞争更多的当地市场份额。

第三，同时要兼顾研究海外市场的准入政策以及政府的产业政策，在合法以及不违背企业社会责任和经营理念的前提下，进行积极配合，获取所在国政府以及合作伙伴的支持，不断提升国际化程度，成长为跨国公司。

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基金项目：中国人民大学科学研究基金项目“基于国际可比的中国跨国公司人力资源管理调查研究”（项目号：14XNC005）。

作者简介：田鑫（1980-），男，汉族，山东省寿光市人，中国人民大学国际学院讲师，日本京都大学经济学博士，研究方向为产业经济学、企业管理。

收稿日期：2015-02-15。