STEPS®模型：融入易经智慧的OPM能力测评和改进新框架

文／张斌

OPM能力提升现状和困境

美国项目管理专家罗伯特 K. 威索基在《有效的项目管理》（第5版）中提到：“项目管理最基本的原则，就是适应变化，避免金钱和时间的浪费。一种方法不会适用于全部情况。”

从经验型到科学型，再到现在的敏捷型，很多项目已经从根本上发生了变化，而对应的管理方法却没有变化。虽然国际上PMI和IPMA等组织都推出了各自的项目管理标准，从理论和学术上提炼出了比较完整的体系和过程，然而在标准的具体应用中，问题层出不穷：要么复杂的项目觉得太简单，要么简单的项目觉得太复杂，甚至很多项目管理实践者没有办法把这些理论和实践结合起来。比如，ISO21500和PMBOK®指南都是描述单个项目如何进行管理，但是读者常常无法将它们与如何测评自己所在项目的实际水平相对应，自然也无法获知改进的路径。PMI在2014年9月告知所有认证的OPM3®咨询顾问，今后将只颁布OPM3®标准，不再维护OPM3®测评数据库，并停止OPM3®咨询顾问的认证。由此看来，如何将标准应用到实践并取得成效，要比制定标准困难。

PMBOK®指南和OPM3®只是项目管理标准和知识体系，不是供公司实际使用的方法论，其中真正有价值的是它所提供的理论结构和框架。只有建立在组织级项目管理（Organizational Project Management, OPM）能力提升和改进的基础上，个人项目管理能力的提升才对公司有实际意义和价值。

以广受认可的PMP认证为例，很多中国公司PMP人数不断增加， OPM能力却没有实质提高。归根结底，只有在公司已经开始关注并建立自己的OPM方法体系后，个人培训和参加认证考试才能发挥事半功倍之效，否则PMBOK®指南无法真正发挥应有作用和价值。国内很多公司，过去花了很大精力培训大量PMP，现已开始建立自己的项目管理方法，并且开始设计和采用自己的项目管理认证体系。作为中国地区PMP人数最多的公司之一，华为即是如此，员工已经可以参加公司内部的项目管理认证。

迫切需要运用和提升项目管理能力的公司，大多具有以下一个或多个特点：①职能机构比较成熟但项目治理机构非常薄弱（很多公司没有设立PMO）；②企业平均生命周期差别很大（从普遍比较年轻的IT企业到二三十年以上的成熟企业）；③项目类型复杂多变，项目生命周期各不相同（比如国有企业的巨型项目和民营企业的小微项目）；④大都非常关注项目能力评价和进阶的方法；⑤特别在乎可以运用的工具技术和模板；⑥通常奉行拿来主义但忽略对自身最佳实践的总结；⑦企业文化价值观对项目管理的推广影响巨大；⑧普遍认可组织项目管理的价值，却几乎很少应用目前主流的项目管理能力测评方法，觉得太复杂、太理论，对企业并无太大实用价值。

当下，科技日新月异、经济飞速发展，中国紧跟时代步伐，走出了一条具有中国特色的发展道路。随着综合国力的上升，中国各行各业的项目无论从规模大小、数量多少还是复杂程度都居于世界领先地位。项目管理是一门源于实践的管理科学，然而中国企业在项目管理当中的最佳实践和经验总结，却很少体现在当前的项目管理标准和理论体系中，更不用说是否符合中国文化和哲学思想。

易经是中华民族所独有的一套思想体系，影响了整个中华民族几千年的历史。从易经出发，可以更透彻地了解中国人以及中国企业的特色，发展出更适合中国的管理方法。通过分析易经和项目管理的关联，可以发现很多前瞻性的概念以及有价值的内容。

当西方管理体系在中国企业不同的文化环境里水土不服、难于落地之际，我们可以在了解和熟悉国际标准和理论体系的基础上，从浩瀚的中国智慧中回归原点，在古老的易经中探索具有中国特色的项目管理智慧，深入研究，取长补短，产生更适合中国企业的OPM能力测评和改进方法。

STEPS®模型：OPM能力测评和改进新框架

易经之“易”有三个含义：简易、变易、不易。这也体现了一个好的OPM能力测评和改进模型需要具备的三项基本原则。

（1）简易的原则。简易是易经的基本组成——阴阳。对应到OPM能力测评和改进，就是最后呈现给客户的方法体系、术语定义、操作界面和改进工具，一定要简单、好懂、易用。

简易的原则还要体现在OPM测评和改进的应用方式上。使用者既能够自己用这种方法对自己的企业和项目进行简单的自测，初步发现问题所在，同时也可以就整体情况或其中企业特别在意的专题，请外部专家进行深入细致的评估和咨询。

一个好的OPM测评和改进方法，既可以运用在一个企业（集团），也可以运用在一个分公司（产品事业部）、一个具体部门（研发部）；既可以用在项目集，可以用在一个大项目；既可以帮助一个公司确定自己的战略执行能力（OPM成熟度）好坏，又可以帮助一个PMO确定自己所管理的项目集或者具体某个大项目的管理水平好坏。这样就可以从不同的角度和侧面，帮助组织简易快速地测评项目管理能力，并有的放矢地确定下一步的改进和提高计划。

（2）变易的原则。易经虽然只有阴阳，但是时刻在变动，变化无穷。对应到OPM能力测评和改进的角度，就是测评时必须考虑企业面对的不同环境而有所变化。比如传统项目管理（目标和解决方案都非常明确）和敏捷项目管理（目标明确但解决方案不明确）的测评方法肯定不应该一样；一个在企业生命周期中处于青春期的公司和处于盛年期的公司测评方法肯定不应该一样。

艾迪思（Ichak Adizes）曾经仿照一个人成长的生命周期，提出了非常著名的企业生命周期十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。PMI OPM3®第三版把十个阶段简化成了四个阶段：创业期、成长期、成熟期和持续改进期，并指出如果在企业发展的每个不同阶段，没有得到必要的项目管理最佳实践做支撑，公司将不可避免地走向衰退和下降通道。

无独有偶，易经里面把事物的发展分为四个阶段：元、亨、利、贞。元是创始，亨是壮大，利是收益，贞是保存能让自己重新有一番作为的那个“种子”，对应春夏秋冬。易经里面并没有所谓的消亡期，重点在于“贞下起元”，就是能不能在冬天这种艰难的环境中，重新创造一个春天。对应的就是PMI OPM3®第三版中的持续改进，其实就是一个企业想摆脱衰退期的必然选择。

企业生命周期阶段不同，对应OPM能力的需求和重点肯定也不同。即使某个具体的公司，它所面对的项目类型也可能并不相同。每个类型的项目都会有相应的项目管理生命周期，而与之对应都最少有一种特定的项目管理方法来提供支持。不同的项目类型，采取的评价方法也应该不同。

一个好的OPM测评和改进方法，应该可以根据一个公司所处的不同发展阶段以及所面对的项目类型，来选择合适的有针对性的最佳实践帮助公司提高OPM能力。原来传统的OPM测评方法之所以很难应用，就是因为没有考虑和适应企业变化中的项目管理环境因素。试图用一种简单模型去套所有项目的情况，那无异于盲人摸象。

（3）不易的原则。易经虽然看起来很难捉摸，但是仔细研究会发现其中有条隐而不显的“常理”和“规则”在主导整个系统的发展（“道可，道非，常道”）。OPM还是要遵循已有的规律和方法，例如目前已经总结的各种项目管理标准、模型以及最佳实践，包括PMI的OPM3®和PMBOK®指南、项目集管理标准、项目组合管理标准、ISO21500和IPMA的Delta®，以及美国著名项目管理专家哈罗德⋅科兹纳、肯特⋅克劳福德、罗伯特 K. 威索基、伊查克⋅艾迪斯等专家已经提出的方法论。这些理论框架和最佳实践，都值得在进行OPM能力测评和改进时认真借鉴和学习。

易经是五经之源，是诸子百家思想的总源。老子说过：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”其实都是在讲解易经对宇宙“本源”的观点。老子认为，宇宙的总根源是“道”，就是宇宙最根本的规律。项目管理已经有比较完善的理论体系，与易经描述的基本规律有契合之处。

任何一个企业都有自己独有的战略和愿景，有自己的使命和价值观。而被称为“战略执行力”的项目管理，就是把战略从理论变为现实的一个重要手段。一个企业成功的背后，都有非常杰出的创业者或者英雄，所以人的因素非常重要，人和人相处的关系直接形成了独有的文化环境。当企业发展壮大，规模越来越大的时候，流程制度和工具模板应运而生，企业慢慢形成了自己独特的管理系统。企业成长的过程，就是人和流程互相作用的结果。

战略（Strategy）应该是一个企业的核心，就是“太极”。太极只有生出阴阳，阴阳再经过互动，才会呈现万事万物。所以从战略（太极）出发，选定合适的人（阳），设定一套合理的工作流程（阴），人和流程的有机结合，就可以让项目顺利地进展下去。阴阳是最基本的两个要素，二者的运动、结合可以生成万物。项目中的人和流程也是体系中最基本的两个要素。由人的要素可以衍生出人才（People）和人才所使用的技术（Technology），由流程的要素可以衍生出不同层次（项目组合、项目集、单个项目）的管理系统（System）和流程所处的环境（Environment），即不同的项目类型和不同的企业生命周期发展阶段。

由此产生了本文所提出的一个新的OPM测评和改进工具方法——STEPS®模型（见图1）。提高OPM能力所需的所有最佳实践，将按照S、T、E、P、S五要素进行归纳和汇总。

STEPS®模型中的五个要素，恰好构成了一个具有中华文化特色的“太极图”（见图2a）。太极图代表了阴阳二气的运动和交互。阴，可以代表隐而不现的东西，也可以代表具体或者落实的东西。阳，可以代表显现出来的东西，也可以代表方向、精神等抽象的东西。而阴阳二气最重要的特性就是时刻在运动，西方哲学也同样认为运动是绝对的，静止是相对的。项目也是如此，如果一个项目停滞下来，就代表项目的进展出了问题。如果项目一直在进行，就必然会带来一系列的变动。只要环境和项目进展发生变动，S、T、E、P、S的地位就会发生改变。比如，在急需新技术的突破和创新时，技术（T）就成为显现的部分（见图2b）。当技术已经成熟，可以规模化使用的时候，技术（T）就变成了隐而不现的部分（见图2c）。

图1 STEPS®模型的五要素和易经太极图的对应关系

STEPS®模型的静态图（见图3），是项目运转最顺利时的情况：系统（S）已经很完善，可以有一个很好的系统做背后支持，无须为烦琐的流程而操劳，所以此时处在阴的部分；技术（T）在不断更新，新技术的研发非常顺利，可以通过各种新技术，为项目的进行、企业的发展提供动力，所以此时技术是显现的；环境（E）非常稳定，企业文化已经得到共识，不会因为繁杂变动的组织结构而影响重要事宜，这时环境是隐而不现的；企业的人才（P）很充足，员工工作非常积极，上下沟通顺畅，每一个人都能为企业的发展贡献力量，这时人才的作用是显而易见的；与此同时，公司的战略（S）可以贯穿项目始终，为项目的发展提供重要的导引作用。这也是一种可持续发展的良性循环。

STEPS®模型融合了中国项目管理最佳实践和易经的国学智慧，参考了OPM3®和Delta®等国际标准，是一套体系化的OPM能力测评、改进方法和工具，它的基本构架包括五个大类及25个子类，给个人用户提供的测评工具中包含了256个问题（对应提升OPM能力所需的256条最佳实践）。①战略（S）：明确愿景使命，制定企业战略，分解战略目标，布局战略组合，管理战略组合，管理战略变更和反馈；②技术（T）：项目管理信息系统（PMIS），知识管理（创建最佳实践库），整套项目管理度量标准，项目成功度量标准，标杆对照，组织项目管理工具和实践；③环境（E）：文化氛围，企业生命周期阶段，组织结构，项目类型；④人才（P）：项目管理培训，胜任能力管理，人才晋升通道（机会），项目管理人才资源池，个人对组织系统的认同感和使命感；⑤系统（S）：治理结构，单项目管理体系（包含敏捷项目管理体系），项目集管理体系，资源分配。

图2 STEPS®模型呈现的不同太极图

图3 STEPS®模型的静态标志

为了更加符合中国企业的特点，STEPS®模型中OPM能力提升进阶的梯度，以不同成熟度特点为逻辑关系划分成了五个层次，根据各层次的具体特点，仿照国际信用评价机制，又划分出十个具体的信用等级，即初始化（D、C），可实现（CC、CCC），标准化（B、BB），体系化（BBB、A），最优化（AA、AAA） 。每个层次和信用等级对应了具体的分数，可以作为组织不断提高和改进项目管理能力的标杆对照和依据。

STEPS®模型由中国大陆和台湾地区仅有的两位通过OPM3®授权导师考核的OPM专家集体研发，并在2014年11月30日于北京举行的亚太项目管理大会上首次向公众介绍。2015年8月14～16日，在北大举行的首次OPME®（组织项目管理专家）认证培训上将推出STEPS®简体中文版，并产生第一批有能力在自己（或客户）的项目或者企业使用STEPS®模型做测评和改进的OPM专家。STEPS®模型后续还会有一个更为深入完整的企业版，将易经中的64个卦象对应到组织在项目管理中遇到的实际问题和场景，对有特定需求的组织进行更专注和细致的OPM测评和改进。