项目管理与创新

2015-05-14李纪珍

项目管理评论 2015年1期

文／李纪珍

项目管理与创新都是当今时代的热门话题，那么这两者之间存在什么样的关系呢？这要首先从项目和创新的定义开始说起。

说起创新，我们一般会引用熊彼特的经典创新定义：创新是企业家将生产要素的“新组合”引入生产体系，包括以下五种情况： ① 引入一种新产品； ② 采用一种新的生产方法；③ 开辟一个新的市场； ④获得一种新的原材料或半成品的供应来源； ⑤实现一种新的工业组织形式。这五种类型的创新工作都符合现在的“项目”定义，换一句话说，所有的创新工作都是通过项目来实现的。

与之对应，所有的项目也是创新。（美国）项目管理协会（PMI）定义“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”由这一定义我们可以看出，每一个项目都是一次创新，只不过不同类型或不同大小的项目在创新的程度上存在差异而已。同样的结论可以从特纳（Rodney Turner）给出的定义看出，即项目是通过资源配置来完成某项工作并实现有益变革的临时性组织。在特纳教授看来，每一个项目都是一次变革，也是一次创新。

项目与创新的关系还可以通过“颠覆式创新”理论来举例说明。著名创新学者、美国哈佛大学商学院教授克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的颠覆性创新（D i s r u p t i v e Innovation）理论认为，行业领先的大企业一般善于做维持性创新（Sustaining Innovation）项目，这是由于这一类项目主要针对现有的顾客和市场以实现企业利润的最大化。对于比现有产品或服务更便宜、更方便，通常是针对利基市场或新消费群体的颠覆性创新，领先的在位企业不愿意投入资源实施颠覆性创新项目，或者即使投入资源，但由于战略、组织和文化的诸多障碍，导致颠覆性创新项目难以成功。这一理论很好地将项目与创新紧密结合来解释为什么那些管理良好的、实力强大的领先企业在面临颠覆性创新时突然丧失了行业领导地位甚至破产的现象。

基于项目管理方法论的项目管理与创新

对于项目管理与创新，笔者从项目管理的方法论角度来论述这一关系。如前所述，每一个项目都有创新。针对每一个存在创新的项目，传统的管理者认为最好是针对“项目目标”进行末端管理，类似于在产品生产线末端设置“质检员”进行产品质量管理。然而这种管理办法费时费力，绩效不好。

与现代质量管理体系（比如ISO 9001）强调流程化管理一样，现代的项目管理同样强调“过程化管理”，也就是将传统的“末端目标管理”方式调整为现代的“中间过程管理”。比如PMBOK®指南主要包括： ① 组织影响和项目生命周期； ② 五个项目管理过程组； ③十大知识领域。其实，正是通过这三者之间的交互作用，PMBOK®指南能够做到将每一个项目进行标准化和模块化的分解，即每一个项目首先基于生命周期理论被分解为若干个阶段，在项目生命周期的每一个阶段，再参考五个项目管理过程组和十大知识领域以及对应的47个项目管理过程分解为若干个过程。分解后的每一个项目管理过程由项目管理知识体系通过标准化的输入、工具与技术、输出相联系，比如某一个项目管理过程的输出为其他很多个项目管理过程的输入。经过这样的分解和输入输出联系，现代项目管理最终体现出基于“标准化和模块化”分解的若干项目管理过程所组成的项目管理方法论。也就是说，现代项目管理正是通过创新化的分解，将一个复杂的大项目逐级细分为无数个活动，每一个活动类似一个“积木”，可以由一个团队用几个小时（一般不超过一周）完成，最后若干个“积木”搭成了一个创新的项目，实现了项目目标，满足了利益相关方的需求。

图1 项目管理与创新分类

当然，项目管理知识体系本身也在不断改变与创新中，PMBOK®指南每4年左右的时间就出新版，这实际上也是“创新”，即现代的项目管理将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的、不断发展的知识平台。

基于项目分类的项目管理与创新

在实际项目管理工作中，要将项目管理与创新紧密结合，笔者认为，可以参考图1模型，即一方面考虑价值链的创新程度，另一方面考虑利益相关方以及对应需求的改变程度。为此，笔者将项目管理基于创新程度从小到大分为增值项目、调整项目和颠覆项目三大类。

增值项目的创新

在增值项目中，利益相关方一般不发生变化，利益相关方的需求或者不变，或者是改善性需求。价值链或者不改变，或者改变小。

这一类项目是现实中最常见的。比如某公司研发出一款新手机，新手机的操作系统从3.0版更新到4.0版，主频从1.2GHZ增加到1.5GHZ。由于该款手机的供应商和客户等都没有变化，客户需求也是改进性需求，因此，对应的项目就是增值项目。这一类项目的创新多数是渐进性创新，行业领先的在位企业一般能保持其竞争优势。

调整项目的创新

在调整项目中，通过对部分利益相关方的调整实现价值链创新，挖掘新的价值创造方式。比如，笔者曾经对首都科技条件平台进行研究，发现首都科技条件平台通过机制创新引入专业化服务机构（即图2所示中介方）这一新的利益相关方，调整了资源的分配格局，对接了资源供给方和需求方，从而实现提高资源利用效率、满足更多需求、创造新的价值的目的。

如图2所示，传统的资源方和需求方难以对接，拥有众多科技设备等资源的大学不愿意给有急迫需求的中小企业提供基于项目的技术服务，北京市科委作为政府部门引入了新的中介方利益相关方，并对中介方予以资金扶持。中介方的主要任务是推动资源方和需求方之间的联系，但并不从中收取任何“中介费”，因为政府已经支付了这部分费用。最终，科技资源开放共享的“北京模式”得以实现，全社会得以受益。

颠覆项目的创新

在颠覆项目中，技术、商业模式乃至整个生态系统的创新改变了核心利益相关方，同时实现了新的需求和价值挖掘。与增值项目的创新多数是渐进性创新不同，颠覆项目的创新是根本性创新，经常出现的现象是行业领先在位企业的竞争优势被新进入者所取代。以LED（发光二极管）照明行业为例，我们发现，享有“中国灯饰之都”美誉的广东省中山市古镇企业在试图向LED照明转型的过程中于2010年前后一度落后于周边原本以五金制品闻名的广东省中山市小榄镇企业。经过研究，我们提出，LED照明相比传统的照明技术是颠覆性创新，但并不是技术上的“颠覆”导致中山市古镇和中山市小榄镇LED照明产业发展此消彼长，相反是中山市小榄镇抓住了渠道颠覆的机遇大力发展LED项目，古镇却一直认为，基于传统渠道统计的LED照明“微不足道”，而不愿意对LED照明项目进行投资，等到中山市小榄镇在LED照明发展中超越了古镇，古镇才如梦初醒，发现包括渠道在内的价值系统颠覆才是小榄镇崛起和古镇落后的根本原因，具体如图3所示。