中国电力工程企业出海短板尚待补强

文／聂志刚

从2002年以来的10年间，中国的电力工业经历了爆发式的增长，到2011年年底中国超过美国成为世界第一电力装机大国。近几年来，随着国内电力市场供需逐步平衡，火电设备市场趋于饱和，再加上国内经济下行和环保等压力，相关电力设计、制造和施工企业面临着“内需不足、产能过剩、竞争加剧”的挑战。很多企业自然而然将眼光瞄准了海外市场这块“蛋糕”，并将以前单纯提供设计服务、供应电力设备或承揽施工，调整为工程总承包或投融资加工程总承包。

走出去成效显著

第一，业务量增长迅速。比如2004—2006年，电力工业境外项目完成营业额分别达到15.6亿美元、21.6亿美元和27.6亿美元。到2014年我国对外承包工程业务完成营业额前100名中有17家电力企业，仅这17家企业完成的营业额之和就达到了199亿美元，是2004年15.6亿美元的13倍；10年间，年平均涨幅超过30%。

第二，电力总承包企业的类型由过去单一的“窗口”公司，发展为施工类、制造类和设计类企业共同参与的格局。企业之间既有合作，也有竞争，锻炼和提升了企业竞争力。从企业类型来看，既有央企，也有地方国企，还有民营企业，项目规模和类型多元化，大小搭配、高低搭配。

第三，从项目所在的地域来看，东南亚等传统市场得到了巩固，规模进一步扩大，中亚、非洲、拉丁美洲市场发展迅速，部分有实力的企业已经在开拓中东和东欧等中高端市场。

第四，参与的方式更加多元化。从过去单一的EPC承包，到现在的投资、EPC+融资、BOT、BOO等，中国电力工程企业赢得更多参与国际市场的机会与份额。

海外总承包项目风险分析

国际项目环境的复杂性和多样性，导致海外工程风险比国内更大、更加不可控。从某种意义上讲，执行海外项目就是一个风险的预测、识别、规避和控制的过程。

外部风险包括政治和社会风险、经济和市场风险、政策和法律法规风险、自然风险等。

内部风险包括技术风险、设备物资供应风险、施工风险、项目管理风险等。

具体来说，技术风险主要包括设计技术风险和技术标准风险。对设计技术掌握度不够或有经验的设计人员缺乏，导致设计不能按计划完成。设计时对地质条件、水文气候等设计条件忽略或考虑不周导致返工。技术标准风险是海外EPC电站项目最突出的风险，国内一般采用中国标准，而项目所在国可能采取美标、英标或其他国际标准。不同的标准会导致设计方案不同，相应的设备制造差异巨大，且成本差距很大。

项目管理的风险主要体现在合同管理上。国际项目合同的严肃性很高，一旦发生纠纷，很可能会陷入被动，且仲裁地也不会在中国境内，带来的风险远远高于国内项目。

中国总承包电企短板尚存

国际一流的工程总承包企业应该具有以下几个特点：智力密集、技术密集、管理密集、服务全方位、行业龙头地位。对比国际一流的总承包企业，中国电力总承包企业在形成自身核心竞争力方面尚面临如下四个方面的挑战和短板：

第一，真正满足国际项目要求的核心员工数量缺乏。核心员工主要包括专业技术人员和管理人员两大类。与石化等行业相比，国内电力行业相对封闭，自成体系，与国际接触少、接触晚，电力海外投资和大规模的海外总承包都不到10年时间，行业内培养的人才主要熟悉的是国内市场环境，进入国际市场后不适应，在专业能力、协作能力、语言能力、计算机应用和信息处理能力方面表现出了较大的差距，可以说适合于国际市场的人才准备严重不足。

第二，组织管理的能力和工具相对落后。部分企业从以前单纯的设计、制造、施工类企业转型为总承包企业后，对项目管理难度的提升认识不足，仍然沿用过去单一类型业务的管理模式管理总承包，对客户以及分包商的管理既缺乏经验，也没有必要的管理工具，尚无法做到精细化管理。

第三，技术创新能力不足。将企业仅仅定位为“资源整合者”，忽视了对设计力量、科研能力和技术创新的投入，关键技术无法管理，完全依赖分包商，企业的发展没有靠技术创新来支撑，而是仅依靠低成本的人力来支持。

第四，资源整合能力有待提升。主要是指总承包企业对分包商、供应商、合作伙伴、金融机构或外界科研力量等社会关系利用的能力。目前中国电力总承包企业在这方面表现出的短板主要体现在缺乏可用的海外资源，且对海外资源的管理、协作能力弱。特别是在进入一些中高端市场时，在自身不具备跨国公司全球化协作平台的条件下，未能及时调整、优化、升级合作对象，即使与跨国公司展开合作，因为有理念、文化等冲突，协调管控比较吃力，大多数情况下也仅停留在点或线的小范围合作，全方位立体式的合作并不多。

除上述四大挑战之外，中国电力总承包企业在海外还面临着其他一些问题。

首先，缺乏有效的协调机制。中国公司间的无序竞争比较严重，经常会出现数家中国企业争夺同一个项目的情况，增加了内耗。同时基于现行国有企业考核制度，个别公司企业利益至上，重体量轻利润，加剧竞争。

其次，部分制造业的核心技术仍然受制于人。比如我国尚不具备完全自主知识产权的先进大型燃机技术，国产化燃机设备在有高参数要求的项目竞标中竞争力很弱，甚至有时还受技术授权方的制约，无法参加技术授权方战略市场的投标。

委内瑞拉电厂项目

再次，标准国际化进程滞后。海外业主对中国国家标准和电力行业标准的接受程度较低，而相关设计、制造单位对国际标准的接触少，不熟悉，给项目执行带来很大的不便。

最后，信贷支持力度需进一步加强。面对日渐增多的项目融资需求，国内保险机构仅能提供不超过50%的商业风险赔付率，而日、韩国家保险机构却可针对项目融资提供95%以上的商业风险赔付率。面对新的外部环境，中国承包企业迫切需要长期有效的出口信贷支持和灵活多样的金融保险产品，以进一步巩固和增强我国行业企业的竞争优势。

沃利帕森助力国际项目

作为专业化的国际工程公司，澳大利亚上市公司——沃利帕森（WorleyParsons）为世界各地油气炼化、冶金矿山与化工以及电力与基础设施等领域的中外客户提供工程设计和项目交付服务。公司总部在悉尼，与国内某电力总承包企业合作，成功执行了委内瑞拉570兆瓦联合循环电站项目，目前与中国其他几家电力总承包企业正在合作执行沙特、约旦、哥伦比亚等国的项目。

沃利帕森在调研分析中国电力承包类企业海外业务的特点和优劣势的基础上，结合数年来的项目实践，为中国的电力承包类企业量身定制了一套合作执行方案。

在市场开发阶段，沃利帕森会和中国承包企业共同追踪机会。利用沃利帕森全球的触角和内部沟通网络，提供及时的投资市场机会信息，与承包企业共同确定追踪策略，做到选择合适的机会，把握好合适的机会。

在报价阶段，制定报价策略，分工协作，确定沃利帕森在中标后的角色。通常沃利帕森承担报价的技术部分，包括方案设计、系统计算、项目设备规格书、数据表及材料统计等；同时提供设备材料等的询价支持，协助推荐联系海外供货商，主导EPC合同技术谈判等工作。

项目一旦中标，根据具体要求，沃利帕森将按照约定开展项目工作，包括协助项目执行总体策划、工程设计、采购施工支持等。

在项目设计阶段，沃利帕森团队和业主或EPC承包商的团队一同在项目办公室工作，这样将极大地加快设计和采购进度。考虑到项目在海外的复杂性，通常沃利帕森会组成一支中外联合团队执行。组建团队的原则：一是利用沃利帕森遍及全球的分支机构，整合适合的人力资源组成项目团队；二是选择最具相关能力的分公司作为项目执行主要办公室，与业主和中国总承包企业的团队共同工作；三是在沃利帕森全球选择技术专家或团队，弥补主办公室能力方面的不足；四是选择项目所在地或附近的沃利帕森分支机构提供项目当地的支持服务。

除此之外，联合团队所使用的部分沃利帕森系统管理平台（如文控管理系统）和设计平台（如3D浏览模块）可根据需要向总承包单位开放，有利于提升总承包的项目管理水平。在执行初步设计和详细设计的基础上，再完成采购服务，大大减少了总承包单位的协调工作量。

近几年来，沃利帕森在大型国际工程公司中率先利用自身国际化的平台，与中国电力总承包企业展开合作，在海外项目上应用上述解决方案，有效解决了传统国内设计院模式存在的问题（比如国际标准问题），降低了中国电企在海外市场的风险。