项目化管理助力高速列车控制和牵引系统研发——在研发体系中引入IPMA-Delta®模型的实践

文／李中浩 马钰 石晓靖

在中国高速铁路蓬勃发展，高速动车组需求强劲的驱动下，中车株洲所作为高速列车核心部件牵引与控制产品领域的佼佼者，面临着与国际传统巨头的激烈竞争、产业规模阶梯式快速增长、新技术更替换代层出不穷等多种复杂多变的形势。作为一家一直以自主创新为主的科技型企业，如何有效组织内外部资源，实现高效率、高质量且具有成本竞争优势的产品创新，是株洲所面临的挑战，而项目化管理是保持企业持续健康发展的重要途径。

在研发体系中引入IPMA-Delta®模型的必要性

株洲所一直高度关注研发管理体系的建设，项目化的研发管理方式在2000年就已开始采用；后续通过引入CMMI模型并融合国际铁路行业标准（International Railway Industry Standard，IRIS）要求，大幅提升了单项目管理的能力。2011年株洲所引入IPD模型，对研发流程进行改造，强化前端规划、跨部门协同、后生命周期管控等内容，将研发项目的管理扩展到了研发相关的非研发部门。基于IPD模型的研发管理体系如图1所示。

在这一背景基础上，单项目管理的能力已较为健全，但项目组合管理、项目集管理相对薄弱，多项目协同管理、多层次项目梯队建设、多项目度量评价等方面还存在短板。尤其是在IPD流程投入运行后，对项目与市场和战略对接、跨过程的工作协同、人员梯队能力均衡的要求显著提高，使得这些问题日益凸显。2013年，株洲所对引入中国的IPMA Delta®成熟度模型进行了初步分析，该模型从组织、项目、个人3个维度进行评估要素的定义，为公司全面审视项目管理当前能力成熟度状态，发掘改进机会并补全短板，提供了参考依据和评价准则，特别是在组织和个人两个角度，与公司的改进需求相匹配。在“以评促建”的思路下，公司实施了IPMA Delta®模型自评改进和评估认证。

IPMA Delta®模型引入后完善的项目管理体系

通过运用IPMA Delta®认证模型中O模型（基于4个维度24个要素104个要点），P模型（卓越项目管理模型，2大部分，9个方面，22项），I模型（ICB3.0国际项目管理能力基准，从技术、行为、环境3个大的范畴中挑选出了46个项目管理的能力要素）分别对组织、项目和人员进行自我诊断评估，对原有较强的方面，如项目管理理念的普及，人员项目管理能力培训，结合IPD试点推行项目集、项目组合管理，项目管理体系框架建设和单项目管理能力等予以肯定和强化。对发现的问题，如项目组合管理角色职责不清晰，项目管理人员梯度结构不平衡，项目管理信息化不足，PMO影响力较弱，项目成本管理较弱等问题予以深刻剖析并制定专项计划进行改进，从以下几个方面具体实施改造。

图1 基于IPD模型的研发管理体系

（1）组织架构完善。规范化PMO运行机制，强化PMO对项目组合、项目集管理的职责，从而加强项目与组织战略、产品线规划对接。

（2）人员与工具提升。建立项目管理职业发展通道，加强项目管理文化建设，持续性推进项目管理专业咨询与指导，引入专业项目管理信息系统，促进项目管理流程落地，建立项目经理资源池及管理机制，深化项目管理人才梯队建设。

（3）管理流程完善。在较为健全的单项目管理流程基础上，通过分析，对利益相关方管理、整合管理、范围管理和成本管理方面进行补充完善。多项目管理方面作为改进的重点，结合PMO组织结构的改进，扩充建立项目组合管理、项目集管理和项目后评价管理的相关制度规范。同时建立了绩效度量指标体系，集成定量指标与定性指标，覆盖范围分项目和个人两个维度。这些管理流程的完善为组织级项目及员工绩效考核提供有效支撑。

改进后的项目管理体系模型如图2所示。

IPMA Delta®模型与公司其他管理体系的融合

在ISO、CMMI、IRIS、IPD、IPMA Delta®等多种管理模型/标准被陆续引入的情况下，如何建立企业的综合管理体系，让这些专业管理体系协同一致、有效运行，是在IPMA Delta®模型引入的认证工作中需要关注的难点和重点，也是管理体系结构设计的关键。

这些模型/标准都是业界最佳实践，是持续改进的参考和标尺，为公司从不同的角度审视和提升管理能力提供依据。IPD、CMMI、IPMA Delta®等都不等于管理的全部，而像是“管理丛林”中一棵棵树木，IPD+CMMI+ IPMA Delta®其实是一套企业产品研发管理的“组合拳”。将各专业管理体系很好地融合，才能真正将产品开发能力进行实质性提升。

株洲所在研发管理的总体结构设计方面，首先区分核心过程和管理支持过程：核心过程是指直接创造价值的过程，如研发过程中的方案设计、工艺设计等子过程；管理支持过程是指为核心过程提供支撑保障的过程，如项目策划、知识积累、成本核算等。以产品开发核心过程为主线建立管理主体系，在此基础上进行各个专业管理体系的搭建和融合，体系的融合涉及两个层面。

图2 改进后的项目管理体系模型

图3 专业管理体系与主体系的融合

图4 专业管理体系之间的融合关系

一是专业管理体系与主体系的融合。各个专业管理体系作为主体系的支撑子体系，相对独立地开展建设和维护。专业管理体系中存在两种性质的内容，一种是独立于核心过程的相关定义和活动，如项目管理体系的项目分类定义、组织级项目管理相关活动，这部分内容在专业管理体系的手册、程序等文件中体现；另一种是直接作用于核心过程或与核心过程紧密关联的活动，这些活动采用配置项的方式进行定义和描述，嵌入到核心过程的活动中，作为核心过程活动的前置、并行或后置活动存在，使得专业管理体系的要求与核心过程紧密融合，构成产品开发项目完整的WBS。管理支持配置项在专业管理体系中维护，在主体系各流程的多个活动中运用，这也意味着，一个专业管理体系的建立或维护，会涉及主体系一系列活动要求的调整。实际业务中一个管理体系要真正落地，也的确如此。专业管理体系与管理主体系的融合关系如图3所示。

二是专业管理体系之间的融合。例如，项目管理体系中对质量管理、成本管理有要求，质量管理体系中对项目管理也有要求，各专业管理体系的交叠性处处存在。专业管理体系之间的融合，采取针对一个具体的业务活动在多个专业管理体系共用同一个配置项的方式来实现。例如项目质量策划作为一个管理支持配置项，在项目管理体系、质量管理体系中采用同样的内容，不进行二次定义。这种方式的好处在于，一方面，同一件工作只有一个制度来定义，保证了工作的一致性，也避免了“两张皮”现象；另一方面，各专业管理体系逻辑的一致性、持续改进的独立性和更新维护的完整性都有很好保障。专业管理体系之间的融合关系如图4所示。

通过基于IPMA Delta®模型的项目管理体系建设与实施，提高了同类产品多个研发项目策划的充分性和执行过程的协同性，提升了同等资源条件下的多项目并行能力和综合效率。