传染病院的财务管理目标

徐青龙

传染病院的财务管理目标

徐青龙①

一院两址的运行模式，成本居高不下，必须明确财务管理目标，采取有效举措，确保医院逐渐步入良性运行轨道。

运行 财务管理 目标

在西方发达国家，医院选择的财务管理目标首先是财务收支平衡，其次是净收入最大化，成本最小化，避免财务危机和净捐赠最大化。而我国，医院作为一个特殊的行业，以取得社会效益为前提，同时讲究经济效益，以获得维持医院正常运转和可持续发展的资金。为此医院当围绕“绩效”这个主线，采用最优的财务政策，最佳的经营策略，在保证医院可持续发展的基础上，为社会提供优质高效低耗的医疗服务，满足各方利益关系的需求。

自2003年“非典”后，各地政府从安全和充分保障两个角度出发，将市传染病院基本搬出了市区，江苏省镇江市传染病院的传染病部也是在这种大环境下，由市区搬迁至郊区，而综合部则留在了市区，医院变为一院两址运行模式。为了医疗安全和保障需要，部分人员和大型设备形成事实上的双重配置，造成营运成本大幅攀升，特别是固定营运成本居高不下，难以压缩。因此传染病院要保持可持续健康发展，明确的财务管理目标就显得越来越重要。

1 医院筹资管理目标

随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，以及医疗卫生体制改革(保基本、强基层)目标的进一步明确，财政对卫生投资方向已经转变，医院每年从财政获取的拨款已与自身业务发展的需求严重不成比例。作为地市级的传染病专科医院，已享受了一定的财政拨款倾斜，在镇江市区7所医院财政拨款由2012年的1.97亿元，降至1.58亿的情况下，2013年我院财政拨款为1 520万元，比2012年增加33万元，占业务支出的比重为11%。应当说医院单纯依靠财政拨款来维持运转、谋求持续发展已成为历史。转向多渠道筹集资金(包括社会各界的捐赠、投资、融资、接受被服务方的缴费、科研成果收入及向金融机构等债权人筹集的资金)、靠自身的有效经营求发展，已是必选之路。资金来源渠道不同，其使用时间长短、附加或限制条款、资金成本大小和资金风险程度等也不同。

目前,医院营运资金主要来源于3个方面:(1)财政拨款。财政拨款曾经是医院发展的强力后盾 ,是医院最期望获得的资金来源渠道，当前仍是各医院竞相争取的对象，尽管它的额度有限，但是医院应尽可能利用相关政策和研发项目争取最大额度的财政支持。(2)商业贷款。医院竞争力的形成离不开高水平的医疗人员，缺不了先进的检查设备，少不了优美舒适的就诊环境，而这一切却都与“钱”息息相关。商业贷款的灵活性及其资金的规模使得这些可能得以实现。选择资金实力强，服务质量高的商业金融机构，建立良好的信贷关系，是医院财务部门重要的工作之一。但商业信贷资金的成本明显高于财政资金，所以筹资过程中必须论证其必要性、合理性、有效性，选择合适的金融机构、贷款规模和贷款期限。我院根据医疗业务发展需要，保持了一定额度的银行贷款，利用财务杠杆作用，发挥资金效益。(3)商业信用。在医院营运过程中，自然与医药经营单位形成了长期的合作关系。选择质量过关的药品、技术含量高的器械，才能使患者的诊治疗效得到保证，而符合这些条件的经营单位通常实力规模相对较强，医院可以利用双方长期合作过程中形成的良好信用，产生一定量的资金沉淀，一方面有利于缓解医院资金支付压力；另一方面也能满足医院短期筹资的需求。我院在筹措200万元左右的投资资金时，往往通过商业信用来完成。

因此，医院筹资管理目标是：以较低的筹资风险和较少的筹资成本获取必要的营运资金。

2 医院投资管理目标

舒适优雅的诊疗环境，高端的医疗设备是患者对医院实力产生信任的前提，因而硬件投资对医院来说必不可少。但医院应根据现有的经济状况、医疗条件、所处的医疗环境和未来的发展方向进行合理有效的投资，防止造成有限资源浪费。医院仅有先进的仪器和舒适的诊疗环境是远远不够的，在现代人力资源第一次超过物力资源而成为医院发展的决定性因素的今天，人才已是当前各大医院的首要竞争目标。而人才的有效管理，则是医院持续竞争力保持的动因，防止“尽为他人做嫁衣”。尤其是地市级的专科医院，人才的引进难、留住更难。因此，医院应确立投资管理的目标是：以较小的投资风险和较小的投资成本，获取较大的投资效益。

3 医院收入管理目标

3.1 业务收入结构管理 按现行医院财务制度规定，医院业务收入由医疗收入和其他收入构成，其他收入往往因医院开展业务范围受限，金额占业务收入的比重很低。因此医院的业务收入主要来源于医疗收入，而医疗收入中包含了药品收入，药品在较多地市，都实行了零差率，因此医疗收入的结构不同，它给医院带来的收入含金量也不同。即使是在药品未实行零差率时，按物价规定的顺价作价法，毛利仅有15%，应当说药品收入已不再为医院带来利润空间，若管理不善则会产生亏损。为此强化业务收入结构管理对医院的可持续发展起着关键性作用。业务收入结构管理需要以“绩效”为导向、考核机制为保障，才能达到业务收入结构持续优化的目标。

3.2 医疗保险运行管理 随着参保人群的不断扩大，参保收入占医院业务收入的比重不断攀升，尤其是专科医院更为明显，我院已达到了75%左右，可以说医保运行质量高低，决定了参保收入有效性的多少。特别是在江苏省镇江市实行“总额预算、弹性结算、部分疾病按病种付费”的复合性结算政策下，医院若采取的医保运行策略不当，极易造成年度超总控情况的发生，给医院带来经济运行上的损失。因此强化医保运行管理，提高医保运行质量，是增加业务收入有效性的必要举措。4年多来，我院高度重视医保运行质量管理，在其他6所医院超总控的情况下，我院基本实现了不超支，业务收入的有效性得到了很好的保障。由于各地的医保管理方式、结算政策和筹资水平不同，决定了各医院采用的医保运行策略也不同，但不管怎样，因参保人群的不断扩大，医保管理已是医院运行管理的重要组成部分。

因此业务收入管理目标是：保持一定量的业务收入规模，进一步优化业务收入结构，提高业务收入含金量，增强业务收入的有效性。

4 医院支出管理目标

4.1 强化医院成本管理 目前医院的外部医疗环境和内部经济业务活动已经发生了重大的变化，集约式经营管理模式成了医院必选之路，因而医院财务管理不能局限于预算资金收支的管理，而应采取以“绩效”为导向的财务管理模式，在保证社会效益的前提下，围绕绩效最大化的目标开展医院成本管理。成本管理需要借助工具，且人人参与，医院各部门的工作人员都要养成事事讲成本的良好习惯，成本管理才能有效落实。成本需要量化可计算，医院可根据自身管理需要，分别采取标准成本管理、计划成本管理、目标成本管理等方法，加强医院成本管理和经济核算，提高医院经济效益和社会效益。

4.2 强化医院分配管理 医务人员作为知识型的劳动者，是决定医院发展的最重要资源，往往一个专科就能支撑一个医院的发展。通过合理的分配机制，充分调动医务人员的工作积极性，促进专业人员队伍的稳定和发展。制定切实可行的绩效分配方案，定期考核各科室、各部门及各员工的工作业绩情况，实施绩效的合理分配。考核次数适中、考核内容完善、分配方案合理，才能发挥分配管理应有的作用。分配的总原则应当是：绩效优先，兼顾公平，向技术、风险、贡献倾斜，坚决打破科室吃医院大锅饭，个人吃科室小锅饭的平均主义。我院2010年新采用的绩效分配方案有效地贯彻了分配总原则，并根据每年外界政策及内部环境的变化而不断完善优化方案，调动了不同层次工作人员的积极性，促进了医院的持续发展。

因此医院支出管理的目标是：以较低的消耗，获取较大的产出；以最佳的分配模式、较低的分配成本，最大限度地调动职工工作积极性，突出人才价值，保证医院人力资源的优势。

总之，医院财务管理目标能否得以实现，关系到医院能否以一个健康可持续的状态运行，为此医院在运行过程中的财务管理目标，应紧紧围绕社会效益和经济效益最大化而积极组织实施，做到以最少的资金成本、投资成本和服务成本，获取最大的资金效率、投资效益和经营收益。

·本文编校 朱 毅·

2014-11-21)

①镇江市传染病院 镇江市 212000