医院内部控制存在的风险及控制方法

单红燕

自2014年1月1日起，财政部下发的《行政事业单位内部控制规范(试行)》开始施行，我国行政事业单位对内部控制逐步重视，但远未达到熟练运用的程度。现代企业和管理实践表明:“得控则强，失控则弱，无控则乱”［1］。各地公立大型医院由于内部控制制度不健全、内部控制执行不力等原因而导致重大违纪违法案件也是屡禁不止，给国家和医院自身造成了巨大经济损失，在社会上、医院职工内部都造成了极其恶劣的影响。

1 目前医院内部控制存在的风险

1．1 领导和员工的法律意识不强 医院的负责人均由政府或卫生行政机关任命，医院的所有资产属国有资产。由于管理责权不清，使得医院经营者难以真正从受托责任角度履行职责。同时，医院是以医疗业务为工作重心的单位，医院的行政一把手大多来自临床医学专家，熟悉业务，便于管理。然而，医学专家往往偏重发展医疗业务而对其他方面则可能疏漏，尤其是对相关的会计法律、法规不熟悉，医院可能存在如下问题:(1)会计基础工作薄弱，会计人员素质参差不齐。不少科室会计记账员的工作均由护士担任，以致记账随意、手续不清、差错频繁、会计档案严重散失的现象经常发生。(2)医院的信息系统维护缺乏专业人才，由于医院业务量大，经常出现前台与后台数据不一致现象，如有失察，犯罪分子则易于利用系统管理上的漏洞大肆作案，给医院造成巨大的经济损失。有的虽然实行了会计电算化，但由于系统开发存在的问题或操作人员责任心不强，差错时有发生。

1．2 财务信息不够真实、准确 内部控制制度执行不力 各地各医院已逐步意识到建立健全本单位的内部控制制度的重要性。但有的单位的内部控制制度仅为应付上级检查，有的医疗单位虽然建立了一些内部控制制度，但执行不力。一些单位职责不清，某些财务负责人素质差，利用财务管理上的漏洞和监督缺位，肆意作假，带头违纪违规。

1．3 医院内部会计控制存在的其他风险 (1)有的是利用办理药品、医用设备和医用耗材、试剂采购以及工程项目招、投标等业务，损公肥私，收受回扣，导致医疗成本高，加重了患者的经济负担，造成了恶劣的社会影响。(2)大型医院临床科室多、检查部门多，有的部门无视医院有关经济管理规定，与其他医疗单位合作，利用本单位的设备为外单位做化验、检查，私收检查费，私设“小金库”，群众反映强烈;个别医务人员擅自为患者做大型检查，检查费用不入账，进入私人腰包。(3)固定资产难于管理。国有大型医院大型精密设备和仪器数量繁多、品名复杂，用途广泛，精密度高，价格昂贵，资产的管理显得十分重要。实际情况表明:医院检验科、放射科、B超室等大型科室的设备比较集中、相对易于管理，而其他科室设备较为分散，特别是后勤科室、机关职能部门的计算机、打印机等价值额相对较小的设备管理不全。有的医院存在物资多头管理的现象，而物资采购部门对资产的管理也大多存在固定资产台账不全、账实不符的情况，医院资产、负债和盈亏不实，会计信息失真。(4)负债累累加大财务风险。近年来，国有大型医院竞相加大高端设备投入和医院改扩建项目。但由于政府财政拨款不到位，许多医院不顾自身的条件，动辄贷款几千万用于兴建医疗大楼。往往是同时向多家银行贷款，借东家还西家，造成资产负债率高，致使医院背上沉重的还贷包袱。一旦医院资金链断裂，后果不堪设想。

2 医院内部控制的方法

2．1 完善和健全内部控制制度 了解医院的组织结构和经济活动管理结构，以适用的法律法规对医院业务活动的流程依据进行全面梳理，找出风险点。内部控制是一个过程，同时也是一把手工程。要增强医院领导层对内部控制重要性的认识。如定期邀请专家给医院管理者、财务人员及全院职工进行先进管理理念、先进管理方法等方面的专题讲座，或是借鉴一些内部会计控制失控导致严重后果的案例，进行反面典型案例的教育。

2．2 明确内部控制方法 根据找出的风险点，结合现行的法律法规，来选择具体应对措施，明确控制方法，建立健全内部管理制度［2］。(1)不相容岗位相互分离。不得由一人办理业务全过程，要有明确的职责划分，在横向上做到权力制衡，各部门间在合理分工、职责分明的基础上做到既相对独立又相互牵制;在纵向上做到减少管理层次，精简办事程序，明确工作目标。各类支出主要包括现金支出的管理、记账相分离，印鉴、支票相分离，资产记录与保管的相分离，各职能部门具有相对独立性等，以相互制约。(2)内部授权审批制度。医院每笔经济业务按审批权限层层把关，支付审批阶段，审批人根据其职责、权限和相应的程序对支付申请进行审批。而且审批人只对分管范围内的支出进行审批，不得超越权限。重大经济事项应该由领导班子集体研究决定。物资采购，不支付任何定金，一般首付不超过合同标的额的20%，质量保证金为合同标的额的5%～10%;超出预算安排的项目，要由使用科室提出申请，经相关部门现场论证，分管领导提出意见，经院长办公会集体讨论同意，院长签字批准。根据预算安排进行专项固定资产购建、修理，一次付款在5万元以内的可由分管科室负责人、财务负责人及分管领导审批，在5万元以上的，由院长签批;基建工程应严格按照合同规定的进度付款，预付总金额不得超过中标额的70%，30%留待竣工结算后拨付。特别是预付总额超过中标额的80%仍需付款的，由分管科室提出理由，分管领导得出意见，经院长办公会集体讨论同意，院长批准才能付款。(3)归口管理。医院应对各部门支出的分管范围作出统一的规定，如医院党办负责党团员活动及培训费用，科教部门负责培训、进修、学术会议、论文发表等费用等。各部门各司其职，各负其责按本部门分管的支出范围严格控制各类支出。(4)预算控制。年初根据规范的程序、科学的方法及时编制年度预算，预算编制做到内容完整、项目细化、数据准确，推行全面预算管理。根据批复的预算安排各类收支，确保预算严格有效执行。明确执行方式，加强对预算执行申请的事前审核和审批，明确预算追加调整的范围，严格履行审核和审批手续，加强执行监控，建立预算执行适时分析机制。通过信息化手段将预算分解到各部门，财务报销时根据预算安排进行严格把关，对超预算、预算范围外的支出更加严格审批程序。(5)财产保护控制。为减少随意采购现象，医院应制定设备采购计划。加强固定资产的验收、入账和报废管理。固定资产验收合格后，应及时在财务部门办理入账手续，之后才能交付使用和入库。物资管理部门实行固定资产卡片管理，院内的固定资产调拨必须到财务部门办理相应变动手续，以便财务部门调整分类账，搞好科室成本测算。固定资产报废先履行审批手续，后由财务部门依据报废清单进行销账，处置后的残值收入，应如数上交医院财务。定期进行固定资产盘存，每年年度终了，由财务部门牵头，成立由财务、审计、监察、物资采购、设备维修等部门组成的清查小组，采取实地盘点的方法，对医院的固定资产进行清查盘点。出现盘盈、盘亏现象应及时查明原因，并追究有关责任人员责任。清查工作结束后要将取得的资料及时整理，妥善保管，做到账账相符，账证相符，账实相符。(6)会计控制、单据控制。会计账务处理要及时、规范，做到应收尽收，票款一致、手续齐全、及时入账。建立健全票据管理制度，明确支出事项所需的表单和票据，财会部门对单据严格审核，加强会计核算和归档控制，并做好支出业务的分析和报告。(7)信息内部公开。根据国家有关规定和单位实际情况，确定信息公开的内容、范围、方式、程序。如在一定范围公开医院的相关内部控制制度、报表上的相关信息、人事制度、设备基建指标等内容。

可见，医院通过上述内部控制方法，从各个不同方面加强内部控制，才能合理保证医院经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，从而有效防范舞弊和预防腐败，切实提高医疗服务的效率和效果。

1 张巨臣，张建东，曹喜慧．浅议加强企业内部控制［J］．农场经济管理，2008，1:35．