基层队精细管理模式

李连春,邹俊杰

(胜利油田孤东采油厂,山东东营257237)

基层队精细管理模式

李连春,邹俊杰

(胜利油田孤东采油厂,山东东营257237)

胜利油田孤东采油厂采油二矿采油19队(以下简称采油19队)成立于1991年,现有职工62人,其中干部5人,党员10人,管理孤东油田二、六区的147口油水井。近年来,采油19队坚持系统思考理论,牢固树立“细算、严控、深挖、巧节”的成本管理理念,构建了采油队“2882”产量成本精细管理法,实现了原油产量的稳定和成本的有效管理。

一、案例背景

采油19队主要管辖二区和六区两个后续水驱单元,聚合物后剩余油高度分散、平面及层间非均质性加剧,水井高渗透条带和油井近井地带堵塞日益严重,残余聚合物加上高浓度的氯离子导致油井杆管偏磨腐蚀加剧,如何有效控制区块的综合递减,成为下一步采油19队稳产的主要手段。但随着胜利油田改革的不断深化,提高开发的质量和效益成为保持可持续发展的主要手段。面对现状,采油19队坚持系统思考理论,寻求创新,谋求发展,开创了“2882”产量成本精细管理法,成为了创新改革中乘风破浪的导航者。

二、主要做法

1.“2882”产量成本精细管理法的主要内容。“2882”产量成本精细管理法就是通过建立产量控制体系和全面预算体系,利用单井经济产量模型,激励、约束机制等,对整个生产过程中的经营指标进行细化、分解,制定标准、落实责任,达到完成产量任务、提高成本管理水平的一种管理方法。其中,开头的“2”,指建立2个体系：产量控制体系,全面预算管理体系。“88”,指控制好88个管理点：产量分为27个管理点,作业费分为12个管理点,电费分为18个管理点,材料费分为7个管理点等等。后面的“2”,指实现2个管理目标：原油产量持续稳定,成本控制在计划指标以内。

2.“2882”产量成本精细管理法的实施。首先,建立两个体系。一是建立产量控制体系。按照产量要求,产量控制小组负责组织产量的日常运行,组织旬分析、月总结会,制定全队产量考核和兑现办法;将全年的原油产量分为自然产油、措施产油和新井产油三大部分,建立一级负责人和二级负责人分级管理负责制,针对责任的大小轻重制定不同的负责职责,做到分工明确,职责清晰。

二是建立全面预算管理体系。按照油藏经营到单元、经济分析到班组、成本控制到单井、考核兑现到个人的“四到”管理宗旨,推行了以“全员参与、全额管理、全过程控制、全方位覆盖”为主要内容的全面预算管理,体现“以生产任务确定工作量,以工作量确定价值量,以确定的价值量优化工作量,以优化的工作量确保生产任务完成”的预算目标,配套制度建设,抓住重点费用要素,抓牢过程控制环节,实现综合效益最大化。

其次,控制好88个管理点。第一,精细作业费管理。建立经济产量、经济工作量和盈亏平衡的理念,从投入的估算、产量分析、效果评价和效益预测等方面,都要进行深入地分析,并且实施后要有总结和评估,投入要讲回报。依托单井方案经济效益评价分析软件,坚持先算后干,压减无效、低效工作量,优化论证多轮次工作量,更多地运用新工艺、新技术,确保高投入带来高效益。结合作业运行过程,将作业费用分成12个控制管理点,重点做好了以下七个方面的工作：一是建立完善躺井预警体系,从源头上控制躺井,减少上作业次数;二是加强扶井工作,利用较少投入,恢复油井的正常生产;三是重点做方案论证审核,充分调查井史,科学制定措施,注重机杆泵、参数优化管理;四是优选防砂方法,对比单井以往采取防砂的效果和单元采取不同防砂的效果,在防砂同时兼顾提液,最大限度提高油井的供液能力;五是抓好原井解剖监督工作,找出导致躺井的根结所在,及时变更措施方案,提高方案的针对性和符合率;六是坚持“分级分类”监督,按照常规作业工序监督要点及质量标准,根据作业井停井前产量划分为三个类别,按照工序施工的难易程度划分为三个等级,采油队领导、班组长和监督员按照类别和等级进行现场监督,确保重点工序全程监督,提高工序合格率和作业施工质量。七是加强作业开井管理,加强作业开井后的基础管理工作。

第二,精细电量管理。结合影响电量的控制节点,将电量管理设置18个管理点,重点做好了以下四个方面的工作。一是制定节能措施标准。注采对应关系较好,沉没度大于300米的井,实施泵径升级、泵挂上提;供液差的油井,实施参数优化;实施电机匹配,更换窜轴减速箱;进行杆管组合,实施复合工艺降低杆管偏磨;加强“五率一线”管理,基础水平率、紧固率、井口对中率、润滑率达到100%,平衡率达到85%～105%;掺水井优化掺水量,保证井口回压不得高于1.2兆帕;实施电容补偿,优化电网;对含水大于98%,且油量在0.3吨/天以下的井,实施计划关井。二是实施“四定”管理法,加强现场用能的管理、考核。定额：在电量划切上对单井进行电量定额。定人：实行单井电量承包制度,每月考核,提高职工参与管理的积极性。定时分析：对日耗电变化±20%的井,由班组分析后制定措施并实施。定时考核兑现：本着“谁节约,谁受益”的原则,对提出节电措施效果明显的进行奖励。三是加强新技术、新设备的推广应用,应用长冲程皮带机、变频控制柜、永磁节能电机、抽油机减速器、助抽器、液力反馈泵等节能设备,提高机采系统效率,降低油井吨液耗电量。四是绘制油井能耗控制图,对各生产油井的吨液百米耗电进行归类分析,及时督促不同生产状况的井进行治理完善,降低能耗水平。

第三,精细材料管理。根据材料管理的性质,主要围绕7个管理点重点做好了5个方面的管理工作。一是分类管理。生产用料必须得到保障;非生产用料根据实际情况进行压缩;其他用料实行领料审批制度。二是严格管理。严把领料关,按需领料;严把发料关,材料员根据用料审批单发放用料。工具类材料,必须实行交旧领新原则。三是算账分析,做到日清日结,使账、卡、物、资金四对口,无账外料。四是厉行节约,鼓励职工开展提合理化建议、修旧利废,努力寻找降本增效的潜力。降低材料费用的重复投入;建立材料消耗跟踪台账,长停井的闲置材料及时回收。五是现场跟踪,注意在实际生产中了解材料、物品质量和现场使用效果,摸清材料的消耗规律,为制定材料消耗计划做准备。

三、取得成效

通过实行产量成本精细管理法,激发了全员参与油藏、成本管理的积极性、主动性,推动采油队产量成本运行质量不断提升。

1.实现了油水井的互动和联动。注采对应率的提升使我们得以实施局部井网重组,理顺注采关系,大力培养稳升井组,开展分砂体、分井区、分小层以及层内韵律段的挖潜,进一步夯实了稳产基础,完成了产量任务。

2.实现了全员成本目标管理。激发了全员参与成本管理的积极性,全队经济运行质量不断提升。2012年、2013年,成本节约率分别达到5.4%、5.18%,成效显著。

四、启示与思考

1.细化目标,细分责任,关注细节。管理工作必须注重细节,精益求精。多数人只能做一些具体的事,但这是成就大事的不可缺少的基础。按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作,改变心浮气躁、半途而废的毛病,提倡凡事都应精细化,把小事做细、做精、做实。树立精心安排,精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。采油19队立足“2882”产量成本精细管理法,配套全面预算管理,经过对原油产量、生产经营指标的规划、分析和数量化的系统编制优化,把精细管理的理念渗透在管理的每一个点上,使得生产成本目标得以具体化;为每个班组、每个人确定了具体可行的努力目标,建立了必须共同遵守的行为规范,健全了产量控制、成本分析、考核制度,夯实了稳产基础。

2.精从细中来,细在尽责处。“2882”产量成本精细管理法这种全方位的、系统性的管理模式,实现了原油产量的持续稳定和成本的有效管理、优化控制和内部挖潜。让职工成为落实成本管理的主体,让每个人都承担起精细管理的执行与监督责任,成本管理意识、压力都有明显提高,为全过程、全员、全方位控制成本策略的实施奠定了基础,真正实现了成本管理由“要我管理”向“我要管理”的转变。

(责任编辑 曹 远)

10.13600/j.cnki.jpsslof.issn.1009-4326.2015.03.035