浅谈海外项目管理<br/>——以FD项目为例

浅谈海外项目管理
——以FD项目为例

2015-03-21杨文玉

黑龙江交通科技 2015年11期

关键词：项目部监理人员

杨文玉

(中交路桥建设集团第七工程处)

浅谈海外项目管理
——以FD项目为例

杨文玉

(中交路桥建设集团第七工程处)

通过对营地建设、海外项目人员管理、设备管理以及项目生产和施工等方面问题的产生以及提出相应的解决办法的阐述，希望对后面的海外项目施工有一定的借鉴作用。

营地建设；人员管理；施工效率；完好率；沟通

1 概述

坦桑尼亚FD项目是中交路桥建设第七工程处的第一个海外项目，从项目2011年7月开工到2014年8月竣工。因为是第一个海外项目，没有任何的海外施工经验，所以一切都是摸着石头过河。在项目的施工过程中，遇到了许多方方面面的问题，包括施工用水问题、当地工人管理问题、电力短缺、物资购买困难、语言沟通障碍问题、施工规范标准和国内不一致问题、施工人员经验不足资金不足和设备不足等等一系列问题，这些问题致使项目前期施工困难重重，后经总部公司大力支持调整才逐步走出困境，步入正轨，终于在2014年8月在三个标段中率先完工，得到业主和监理的肯定和好评。

2 营地建设

2.1 主营地位置选择

坦桑尼亚FD项目在刚开始选择主营地位置的时候，沿线勘察在桩号里程246 600位置右侧有一日本修路时留存的营地。居住区、修理车间和库房均是用石头砌成的。为了缩短主营地建设时间，达到尽快进行施工的目的。项目部没有再进行新营地的建设，而是在原来日本营地的基础上，加以改造，很快建设成新营地。这样大大缩短了临建所用的时间。营地租金为2 000美元一月，从2011年8月1号开始租用到2014年9月1号结束，再加上购买其它主营地原有设施，共计约76 000美元。租赁给项目节约了时间和成本，但是在后期也是带来了一定的不便。因此，在国外的施工项目，尤其是海外的第一个施工项目，一定要买下一定面积的土地，建设自己的永久性的主营地。要作为公司的前沿阵地，要考虑到它的永久性、安全性、办公、居住、生产和设备存放功能一体化，作为以后拓展其它项目的平台。

2.2 营地各种标准要求

(1)办公区和生活区应保持整洁卫生

生活垃圾应存放在密闭式容器内，及时清运，严禁乱扔乱弃。生活区宿舍内应有必要的生活设施以及保证必要的生活空间，室内保持通风。FD项目要特别防止蚊蝇的叮咬，因为疟疾就是通过蚊蝇叮咬传播的。坦桑尼亚项目就有一半的人发生过发热高烧等状况，就是蚊蝇叮咬感染的，俗称“打摆子”。所以要特别的注意卫生，雨季更应该采取消暑和灭蚊蝇措施。

(2)食堂的要求标准

食堂应设置在远离厕所和生产作业区等污染源的地方。食堂和操作间装修应该便于清洁打扫，并且具备清洗消毒的条件，排风设施灭蝇灭鼠灭蟑和杜绝传染疾病的措施。生活用水应进行理化检验。FD项目用水是地下水，但不是取出来直接使用，通过了长距离的水管运输，然后存放在大的水桶中，再接通到自来水管道中。这些水桶要有专人管理，最好做到定期消毒，生活用水确保清洁无污染；设置排水沟，保持通畅，杜绝污染和蚊虫滋生；所有生活污水都排到沉淀池。

(3)治安设施

坦桑尼亚治安情况良好，但是也有抢劫偷盗现象发生，所以要引起重视。办公区、生活区、实验室等重要场所应实行封闭式管理。根据FD项目的实际情况，项目部和当地的保安公司签订合同，主营地24 h有人值班，特别是晚上聘请当地的警察协助守卫，建立了较完善的门卫和巡逻护场制度；加强对财务库房、宿舍和食堂等要害部门、要害部位和易发案件区域的管理，严禁被盗破坏和治安灾害事故的发生；在要害地方，要有照明系统，周界照明应使得保安和巡逻队伍能够发现试图攀登、破坏周界的人员。区域照明应保证大面积区域的照明，灯具应安装在临近的建筑物或者特殊立杆上，灯具的类型和安装高度取决于所要照明的区域。根据FD项目的实际经验来说，在晚上零点以后，会发生警卫人员懈怠睡觉的现象，FD项目根据实际情况出发，制定了中方人员晚上值班表，项目部室内工作人员，在零点之后要随机的抽查，督促警卫人员提高警惕性，很好的完成自己的工作。

3 项目人员管理与建设

3.1 海外项目人员组成

海外项目人员的组成可主要分为从事技术性、技能型和管理型工作的人员三大类。从另一个宏观方面分为利益相关方人员和我方管理人员。利益相关方人员通常是由设备供货厂家的安装指导人员，FD项目采购的一些大型的机械设备在遇到比较严重的故障时，就会要求设备厂家来人提供技术支持。需要注意的是这类赴国外参加技术服务的人员待遇一般比国内要高出很多。因此，他们的目标一般比较明确，大都是为了获得较高的收入而参与到海外工程项目中的。这部分人员不属于项目部管理，但是他们对于工程的进度有着很重要的作用，要提高他们的工作积极性。

管理人员，通常就是我们项目部自己的人员。由于阅历和从事专业的不同，他们参与项目的差异比较大。有的是为了薪酬的增长，有的是为了工作经历，自身价值的丰富和提升。FD项目人员都具备一定得专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。项目部在安排工作时可在考虑自身目标和项目部需要的基础上妥善的安排工作，既能提高项目人员自身的积极性，也能符合项目部的要求。

3.2 海外项目人员的要求

海外项目多以自营为主，自负盈亏，这就要求项目要有效高速的运转，每一个施工环节要很好地衔接起来，做到施工顺畅高效。要做到这一点，就需要一个施工经验丰富，团结有力，有执行力的项目班子。

FD项目又是一个官方语言是英语的国家，这也要求项目部有1～2名语言能力和沟通能力较强的翻译人员，便于对外沟通，这也能保证施工顺利的进行。现场的技术人员也应具备一定的英语能力，在施工现场便于同监理及时沟通，同时也要有丰富的施工经验。另外项目管理人员要具有丰富的经验，具备良好的认知能力。海外项目会遇到各种各样不同于国内的问题，这就要求管理人员具有良好的分析和思考问题的能力。FD项目面临着不同于国内的地理自然环境、政治经济环境、法律、文化和信仰环境，这就使得项目管理成为一项艰巨的任务。管理人员要有坚韧的性格，良好的适应学习能力，能够在工作实践中解放思想，转变心态，不断调节自我去适应海外的环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己的特长和工作能力。

项目管理人员要善于沟通，要具有良好的交往能力。在FD项目施工过程中总是在施工过程中遭到监理方的阻拦，不能让施工顺利的进行。国外项目将监理制度执行的比较严格，监理说停止施工，一般都要听从监理的指令。否则不会及时的签署RFI,施工方就是通过RFI来要钱的。所以，这就要施工现场技术人员要及时的和监理沟通，在满足施工要求的前提下，说服监理同意下一层的施工。坦桑尼亚FD项目的技术员和管理人员这一方面做的比较好，和监理沟通的比较顺畅及时，保障了施工的顺利进行。

3.3 合理的分配项目工作人员

海外项目施工要按工程总量、工期等因素来合理的分配中方人员。做到人员不闲置，而且都发挥到最大能力。FD项目前期人员不足，且多为首次出国人员，经验不足，现场施工和技术人员均无海外施工经验，并且缺乏与监理沟通的能力，造成前期工程进度缓慢，工期损失比较严重，项目进展很是困难。后来经过多方调整，补充设备及具有丰富海外施工经验的现场施工人员，带动原有力量，经过一段时间的拼搏，使项目工程从质量，进度都有极大的改观，实现了一次飞跃。土方施工一步一个台阶的的进步，由当初的一个月1.2万方，逐步的实现6万方、8万方，最多的一次达到10万方的进度。并且最终稳定在8万方左右。另外桥涵班组和碎石场通过人员优化，分配，以及提出进度要求和奖罚制度，也有了很大的进步。项目部成立了土方工区，桥涵工区，各设4个施工班组，按生产计划各班组下达生产任务，建立有效的奖罚制度，大家早出晚归，干劲十足，生产进度有了明显的提高，可以说是有了突飞猛涨的进步。终于由落后变为赶超其它两个标段，在三个标段中第一个完成施工，顺利交工，得到业主和监理的一致好评。

3.4 提高项目部人员工作效率

(1)根据项目部人员的个人目标进行针对性管理

对于目标单一的人员，可在技术服务合同的框架下，适当的增加补贴，改善生活条件和工作条件。提高项目部人员工作积极性，最大程度的提高工作效率。对于目标不同的管理人员，区分不同人员的个人目标，分别设定奖励，约束方式，在管理制度的约束下，给予充分实现个人价值的发展空间，发挥其创造性工作潜能。

(2)加强培养、锻炼和提高人员素质

海外工程项目不同于国内的工程项目，它涉及的范围比较广，涉及的专业和学科特别多，监管难，对工作人员素质要求非常高，特别是在境外从事管理的人员，不但要掌握本专业的技术知识，而且还要懂得各方面的管理，还有语言等。国外项目注重的是工作人员的综合素质和综合能力，这点区别于国内。因此，要及时的更新自身的知识来适应海外工程项目，管理人员要树立起学习的决心，把工作和学习相结合，努力提高自身的综合素质和能力，更好的适应工作的要求。

(3)培养和发扬团队协作精神

由于海外工程项目实施的周期比较长，过程复杂，涉及的人员多，这样人与人之间就不可避免的产生一些矛盾。但是工程项目是靠团队，靠大家合作来完成的，而不是靠个人，因此在工程项目实施的过程中，必须加强团队协作精神，针对人员的不同特点，充分发掘各自特点，促进项目成员间的协同合作，实现人力资源的优化配置，以提高人力资源使用效率从而提高项目的经济效益。

4 设备的管理

4.1 设备的配置及采购机械注意事项

海外项目的施工，机械设备的调研、论证、配备、选型等一系列工作。对工程项目施工的成败起着至关重要的作用，要高度重视。在做项目设备配置方案之前，一定要对项目所在国的政治、经济、风俗、文化和气候做一个全面的了解。特别要指出的是要认真研究与业主签订的工程承包合同里有关设备的强制条款，并且要对当地的设备供应及租赁市场有一个深入的了解，在考虑施工工期的前提下，做出一份详细的设备配置清单；设备的配置要在“满足需要，经济合理”的前提下，采取宁多勿少的原则，有一点富裕储备。就拿坦桑尼亚FD项目来说，在施工的过程中，就出现了机械设备不能满足施工需要的情况。坦桑尼亚FD项目主要的机械数量是推土机4台；平地机4台；自卸车25台；挖掘机6台；装载机7台；压路机(包括单钢轮，双钢轮，胶轮压路机)10台；水车8台。根据施工的需要，项目部短期租赁了挖机一台，按一天工作8 h计算，每月租金是12 000美元；碎石撒布机一台，每月租金是14 000美元；平地机一台，每月租金是15 000美元；坦桑尼亚经济极端落后，机械设备租赁的价格很高，无形中给项目增加了成本。国外施工中，临时应急可以使用，但是长期租用绝对是不合算的。如果前期购买的设备不够，再联系从国内或者从第三国购买，周期很长，会耽误工期；机械设备的采购要尽量保证是同一个型号的，同生产厂家的，FD项目采购的机械就不是按照这个原则购买，给后期的维修，购买配件造成了很大的困扰。即便不是同一家生产的，其设备的发动机及主要附件尽量是同一家生产的。这样可以大大的为以后配件储备、修理及使用管理提供很大的便利。不要从国内购买工程指挥车，在FD项目所在国，方向盘是左置的，但是国内均是右置的。在坦桑使用存在诸多不便。采购的设备，特别是关键设备，一定选择高可靠性，维修方便和配件供应有保障的品牌；在购买设备的时候，要求供应商提供施工期内设备正常使用所需要的易损件，常用件建议清单，做采购计划时还考虑施工地的特殊的地理气候条件对易损件的影响。在坦桑尼亚施工，气温比较高，橡胶件，轮胎老化的会比较严重。还有一点是由于雇佣的操作手大部分是当地的劳工，操作机械时不珍惜机械设备，操作过程很不规范，动作粗暴，技能也不是很高，离合器、变速箱和底盘等损坏会比较严重。千万不要为了省一时的钱，造成日后更大的配件支出费用，FD项目的不少机械配件是通过航空空运过来的，这就造成了很大一部分不必要的支出，所以配件要备足备够。

4.2 设备的现场管理

(1)保障设备的完好率

在海外的施工中最首要的任务就是保证施工现场设备的完好率和出勤率。对于大型的关键的设备尽可能的安排国内的机械操作人员操作，针对一些对操作技术要求不高的设备，可以雇佣当地的操作员操作，但必须安排项目管理人员对现场进行管理。在设备正常使用后，一定要安排专人对机械进行检查，定期对机械进行保养，其中重点是检查每个操作员的上下班前后的例行检查和保养。

(2)配件的管理

采购配件需要提前做好采购计划，根据设备的使用情况，保证现有配件正常使用的基础之上，定期做好配件的采购计划，计划需要考虑提前量，给国内留下充足的时间。计划采购的配件要标注清楚，例如设备的名称，生产厂家及零件号。

(3)油品的管理

坦桑尼亚是一个贫油国，柴汽油的价格非常高。并且经常发生断油现象，另外当地的劳工偷油比较严重，因此油品管理一直是海外项目管理中的难点，就像偷油现象，监控起来也非常困难。为遏制偷油现象的发生，FD项目采取了一些措施：首先是将油箱盖盖好，上锁，仅仅这一条是不够的，还有一个是要将油箱底和柴油滤清器油塞处的六方螺母都搓圆。每天工作之前根据当天的工作量加油，并记录刚加完油的油面高度和下班后的油面做对比等。

5 项目的生产和施工

5.1 施工计划编制和执行

(1)编制施工计划的要求

关于施工计划的编制一定要符合实际施工的要求，认真阅读并掌握相关的施工合同规定、协议，研读施工技术资料，工程规模以及工期，科学的安排人力物力。从实际出发，充分发挥主观能动性，运用各种技术措施，使计划具有可行性和先进性，并且使计划留有充分的余地。

(2)施工计划执行的要求

全面统筹，均衡执行。编制阶段的综合平衡是一种静态的平衡，计划执行中的平衡则是一种动态措施，采取预算改进和调整措施，是保证计划顺利实施的过程。因此在执行施工作业进度计划时要克服时紧时松的现象，做到按月按日地完成计划，使施工稳步发展。目前施工作业计划执行中的不均衡表现在生产过程中的窝工、停工和待料等情况，形成一种陋习。更均衡地执行施工作业进度计划，首先要根据施工工程量合理配备各工种劳动力的比例，实现各工种按网络计划进行平行作业；其次，要搞好材料供应和机械设备配套工作；其三，要按施工规范施工，以免发生质量事故，造成不必要的返工。在计划的实际执行中，必须针对建设任务的变化、设计图纸的变更、材料供应脱节、机械设备故障和自然影响等原因，对施工作业进度计划进行及时必要的调整。计划的调整要保持生产的稳定性，确保各个生产班组流向施工面，劳动力的调整要合理，不能一个项目未做完就把劳动力拉过去做另一个项目，这样造成上下工序无交接验收，容易造成推诿、扯皮，增加人工，造成浪费，机械设备处故障和材料脱节。

5.2 严格按照规范合同施工

(1)遵守报验程序

FD项目施工报验程序不像国内，国内基本是先施工，然后填写报验资料找监理签字，但在FD项目绝对不行。首先，现场技术员要每天下午下班前必须把第二天的工作内容以RFI的形式书面提交，一旦RFI漏报，监理工程师是不会到现场检查的，也许因为一点疏忽就会导致第二天全天停止工作。其次，资料整理必须及时正确，监理工程师一般会在现场原始测量数据上签字，且在整理好的资料上正式确认时他会注意核对数据的正确性。现场监理工程师分为Highway engineer 、Survey engineer、 Material engineer ，一般情况下每项工程结束后现场监理先到现场检查，然后是测量和实验工程师分别进行份内工作，最后在RFI上面三位工程师都要在RFI上写上自己的意见，写上通过或者不通过的意见。

(2)重视信函管理

海外项目与国内项目相比在技术，质量管理方面难度不是特别大。但是坦桑尼亚以前属于英殖民地，海外项目全面执行菲迪克和英国标准，且与项目部打交道的业主、监理以及分包商均是外国人，书面信函往来是海外项目的一大亮点。在国内的生产施工中，口头指示比较多，但在国外项目更多的是信函的沟通。在FD项目的施工中，监理方是印度监理和当地的坦桑尼亚监理。在初期的施工过程中，也是注重口头指示，和印度监理商量好该如何施工后，项目部就按照原来商量好的施工。但是由于种种原因，印度监理往往要更改已经定下的施工办法，给项目部施工造成被动的局面。后来我们发现，必须在口头商量好后，马上以英语的形式写封信给监理，让监理接收签字，他们给回信。然后双方都有信件，当监理需要再做更改时项目部便有了证据，出示原来的信件作为证据，可以后期索要赔偿或者要求工期延长，对项目部生产和施工至关重要。

5.3 施工过程中的变更和索赔

坦桑尼亚FD项目的施工和规范遵守菲迪克条款，海外项目监理方的指示都是遵循这一条款，项目部人员也要积极的学习这一条款。要重合同，按规范施工，进场后应组织工程技术人员认真学习施工规范和工程量清单(BOQ)，测算BOQ单项成本及利润，在以后的施工中尽量增大利润较高工程量，避免增加无利润或者利润很少的项目，以使项目利润最大化。当遇到清单没有的工程项目时，一定要按变更处理，报监理业主审批，并且争取较高的单价，经监理和业主同意后进行施工，特别注意的是口头通知无效，坚决不能进行施工。在施工过程中，关键的施工工序以及出现问题时要及时的通知现场监理，现场要拍照留下有影响的资料，这些证据也可以作为变更和索赔的证据。FD项目施工过程中，由于任务中工期紧，现场经验不足，放弃了许多不起眼的变更索赔，日积月累，也是一笔可观的收入，在以后的施工过程中要特别注意。