浅议企业内设机构公司化财务管理的可行性

重庆药品交易所 李艳熊

企业内设机构包括行政、业务、销售、技术、行政等部门，业务、销售等一线部门通常作为利润中心管理，重视业务与创收，缺乏成本意识；技术、行政等二线部门一般作为成本中心管理，重视控制成本，缺乏外部收入来源。通常企业将内设机构单纯作为利润中心或者成本中心管理。

因利润中心与成本中心的不同定位，企业编制预算时，部门收支不匹配；绩效考核时，经济指标不统一引争议；人事提拔时，无经济指标为支撑。将内设机构公司化管理，通过建立内部结算机制，可以使成本中心与利润中心融会贯通，为全员经济效益考核创造有利条件，符合市场经济发展的要求。

一、内设机构公司化管理的必要性

内设机构公司化管理是提升企业经营管理水平、调动员工工作积极性的助推剂，是一件值得做、并可以立竿见影的事情。有些企业可能已经在一线部门之间按照虚拟公司管理，通过建立内部结算机制，真刀实枪的计算内部收入与成本，让各部门充分体会到内部结算的利弊，极大地带动了经济发展。

一般来说交易所通常在几大业务平台间建立了内部结算机制，明确内部结算项目与计量计价依据，出台内部结算管理办法。内部结算主体为交易所业务平台（部门或公司）之间有关联交易的双方，内部结算项目则包括金融、数据信息与综合服务、以及双方共同确认的其他经济行为。比如，金融服务收入是结算部门拓展市场、开展资本运营取得的，但其客户资源属于某个交易部门，该交易部门即则可通过内部结算取得金融服务资源分成收入；数据信息技术部门负责交易所整体信息化建设及运维服务，一般作为成本中心管理，通过内部结算方式收取其他业务平台数据信息服务费，成功转型为利润中心。

可见，通过建立内部结算机制，客观真实的还原了各业务平台经济利润贡献价值，可以为企业绩效考核提供更真实的经济指标，化解经济指标考核口径不统一、排名不科学的问题。在一线部门间建立内部结算机制的企业可能正在增多，但是，一线部门与行政部门、行政部门相互间建立内部结算机制的企业估计很少。企业总是把行政部门仅作为纯成本中心管理，一味强调控制成本，造成人员资源匮乏、工作超负荷运行等困境，行政部门易产生消极影响。

所以说，我们提倡的内设机构公司化管理是广义概念，即业务与行政部门同为虚拟公司管理，通过建立内部结算机制，还原各部门真实经济利润贡献价值。通过内设机构公司化管理，一是可以转变部门负责人管理思路，从原来单一业务、行政转变为公司经营管理，提升公司化经营管理能力；二是通过建立内部结算机制，明确内部结算项目与计量计价依据，测算内部结算收入与成本，真实反映部门经济利润；三是可以提高部门间工作协调效果，业务与行政部门相互认可对方职责义务，利于双方开展工作；四是可以加强企业成本费用管理，业务部门通过内部结算成本了解并重视企业成本费用，真正做到开源节流；五是该方式属于企业公司经营管理创新内容，同时是经营管理人才储备的温床，符合市场经济发展需求。

二、内设机构公司化财务管理管理内容

内设机构公司化财务管理是一项系统工程，应制定科学合理的实施计划，切实有效开展公司化财务管理，不能只强调形式上的公司化管理。内设机构公司化管理可以开展以下工作：开展财务制度体系建设，合理授权经营管理权责，做好财务培训与队伍建设，健全内部结算机制，强化全面预算管理，建立财务绩效指标评价体系等。

(一)开展财务制度体系建设

企业财务部率先完成经济业务单个财务制度全覆盖，梳理财务制度与企业其他管理制度的关联性，全面开展企业财务制度体系建设，形成财务制度、关联管理制度、实施细则与流程讲解结合的财务管理制度汇编，各部门可以拟定内部相应财务管理流程制度，做好日常财务管理。

(二)合理授权经营管理权责

内设机构公司化管理的目的是提高工作效率、创造经济价值。企业应明确内设机构经营管理权责，适当提高各种权限，例如，适当提高部门负责人财务支出审批管理权限；年度计划内的经营工作部门自主决策；优化各种管理流程，减少关联部门审批环节，部门执行力提档提速。

(三)做好财务知识宣贯及业务培训，打造专业队伍

各部门指定财务联络人员，负责与财务部沟通协调财务管理工作，包括预算编制、决算工作、内部结算机制建立、利润数据核对等明细工作，通过配置财务联络人员，强化各部门财务管理工作。同时，财务部应做好财务知识宣贯普及工作，普及财务知识，增强全员财经理念，通过开展财务知识宣讲主题活动，推进全员财务学习，树立懂财务、重财务、用财务的思想观念，建立大财务管理理念。

(四)健全内部结算机制

为科学合理编制部门利润预算表，充分体现部门经济效益价值，部门间应拟定内部结算办法，确定内部结算项目、计量计价规则。并且积极建立业务部门间、行政部门之间或与业务部门之间的内部结算项目，如财务工作服务费、人事工作服务费等。行政部门获得内部结算收入，更能提高行政保障服务质量，一线部门也能体会行政部门工作的难度与强度，促进业务与行政部门工作粘合度，同时，经济指标考核时，行政部门也可以用利润说话，切实做好成本费用管控。

(五)强化全面预算管理

加强对各部门开展全面预算宣贯工作，指导部门财务联络人员做好经营、资本、筹资等预算编制及预算情况说明。结合内部结算数据，各部门填报内部结算收入与成本，报送利润预算表。将预算偏离度纳入年度考核，建立健全预算执行、考核、评价机制，实现预算的闭环管理。

(六)建立财务绩效指标评价体系

建立企业内设机构财务绩效评价体系，选择收入总额、利润总额、经济利润率、利润增长率等指标计算评价得分，配合完成绩效考核工作，充分体现内设机构经济利润创造动力。

总之，内设机构公司化管理将紧紧围绕企业中心工作，起到财务支撑保障作用。通过变革组织机构管理模式，顺应公司战略发展，创新财务管理方式，树立大财务管理思想，为经营班子做好参谋，为干部员工做好服务，为企业发展贡献力量。