高校预算精细化科学化标准化的研究

杜萍萍

高校预算精细化科学化标准化的研究

杜萍萍

随着新《事业单位财务规则》及新《高校会计制度》的颁布和实施，进一步强化了财政对高校财务管理的监督，提高高校预算的透明度。本文通过对当前高校预算管理中存在问题的分析，提出了一系列提高高校预算精细化、科学化、标准化管理水平的具体措施。

高校预算；精细化；科学化；标准化

一、高校实行精细化科学化预算管理是国家预算管理体制改革的需要

近几年来，随着中国高等教育改革的不断深入及教育经费投入的多元化，高校经济活动日益复杂，财务工作面临着新的挑战，面对各种新情况、新形势，政府改革的力度也日益加强。从2007年开始，先后实行政府收支分类改革、国库集中收付制度、政府采购和收支两条线管理，并将预算外资金纳入预算内统一管理。2012年，颁布了新《事业单位财务规则》，直到2014年1月份开始实施的新《高校会计制度》。这些制度为进一步提高预算透明度，强化财政监督，增强预算执行的约束力，促进绩效管理创造有利条件。

二、当前高校预算管理存在的问题

（一）预算观念较淡薄，全员预算意识不强。目前，一些高校管理者未能真正理解预算管理的实质内涵，对预算管理工作重视不够，各职能部门认为预算管理是财务部门的事，与已无关。基于这种错误认识，往往会轻视预算的作用，在编制预算时缺乏责任心，给预算管理工作带来相当难度，从而导致预算编制不严谨，缺乏科学性和严肃性。

（二）缺乏一个健全的预算管理组织机构。目前大多数高校预算管理机构实际上是财务部门，即由各部门提供预算编制素材，由财务部门负责编制全校预算方案，因此，在编制预算时会面临一些困难。首先财务人员对学校的工作计划和各部门业务活动的了解有限，无法对各部门上报的预算进行实质性的审核，往往需要不断的调整。其次，财务部门作为具体执行预算管理的职能部门，其权威性不及政府的外部监督，其权限仅相当于二级管理部门，如果没有一个独立于部门利益之外的权威机构，单凭财务部门是很难协调的。

（三）预算编制方法缺乏科学性。传统的预算编制方法是“增量预算法”，这种方法简便易行，容易操作，但过于依赖基期收支数据，使某些不合理的因素继续存在。造成基数大的部门多得，基数少的部门少得，导致资金分配的不均衡，从而加剧了资金的供需矛盾。在项目经费预算方面，参与预算编制的人员并非专职的预算管理人员，对高校复杂的业务活动了解有限，不能对校内外影响预算因素进行有效的分析整理，缺乏缜密的科学论证，采用简单易行的“增量预算法”进行预算，这就导致预算编制出现随意性与盲目性，不利于教育资源的合理配置。

（四）预算编制仍停留在手工操作，难以细化。预算精细化需要大量数据的采集和统计工作，但目前大部分高校预算管理大都采用专人手工操作，进入的是Excel制表系统或与账务系统完全独立的预算管理软件，缺乏预算数据共享、交换和流程管理的平台。

（五）预算执行严肃性不够，随意性较大。很多资金没有落实到具体部门和具体项目，容易造成预算管理与核算管理相脱节，使一些经费指标无法支付，不利于对预算执行情况的对比和分析总结，也无法进行预算的超支监控。各部门使用经费时随意性较大、挪用现象严重，一旦经费紧张，就直接向财务申请追加预算，致使部门经费执行严重偏离预算，出现预算和执行“两张皮”现象。

（六）缺乏有效的预算管理绩效奖惩机制。由于没有将部门的经费预算和工作目标结合起来，预算执行好坏一个样，忽视绩效评价，导致各部门忙于追加预算、争夺资金，有些部门年终经费结余较大，为了避免下一年预算被削减，突击将剩余额度用完，造成严重的资金浪费，无形中鼓励了超预算和预算管理不到位的行为。

三、预算精细化管理的具体措施

（一）树立全员精细化的预算管理观念，创建精细化工作团队

高校预算精细化管理，离不开高校上层领导的大力支持及各部门的积极参与，因此，必须转变观念，充分认识预算管理的重要性，使预算的精细化科学化管理理念深入人心，在此基础上，组建一支由财务专家、教育专家、工程技术专家组成的预算精细化工作团队，建立一个高效运行和执行力的预算管理组织架构。

首先是预算管理的决策机构——预算管理委员会，主任由总会计师或分管财务的副校长担任，各有关职能部门的负责人担任委员。其主要职责是：制定高校预算总体目标，审查批准学校预算规章制度、审查批准学校年度预算执行方案、调整方案以及考核奖惩方案，其管理级别高于各部门，利于协调各预算部门之间的关系。

其次是预算的日常管理及监督机构——预算管理办公室，主要由财务、审计纪检、人事等部门人员组成，负责组织年度预算的编制、调整、监督及分析考核。财务部门定期向预算管理委员会报告预算的执行情况，提出调整预算具体方案及资金筹措措施，拟订学校各项预算规章制度；审计部门全面监督预算的执行情况，审计的结果向预算管理委员会报告，并对违反预算管理制度的行为给予相应的处理；人事部门负责预算分析考核，对预算执行情况进行绩效评价，考核结果报预算管理委员会审批。

最后是预算的执行机构——各处室、各部门等具体使用资金的职能部门，由各部门负责人、预算员及职工代表组成，同时邀请有关专家、负责本部门预算的编制、修改、执行和调整，职工代表负责对该预算进行监督。

（二）建章立制，构建精细化管理制度

加强预算管理，制度先行。高校应依据《预算法》的要求和新《高校财务制度》有关规定，结合学校实际，按照精细化管理的要求，并突出可操作性的特点，制定出一套科学的、行之有效的、具体的管理制度和办法，使预算资金使用有法可依、有章可循。将这些财务制度汇编成册，成为高校在预算编制、执行、监督、考核等方面的指南，从制度上约束违纪违规的行为，杜绝临时动议、乱开经费口子的现象，使高校财务管理工作更趋规范化、科学化。

（三）细化预算编制，规范预算项目

细化预算编制，就是要打破传统的编制方法“增量预算法”，实行“零基预算法”，即在编制年度预算时，不考虑上年的收支数据，一切以零为起点开始计算。因此，零基预算法必须做好如下几项工作：

一是确定定额标准。通常采用统计分析与经验评估相结合的方法，根据国家政策、物价指数、同类高校历年经费使用情况、上年预算执行情况来确定预算定额。

二是建立基础信息标准数据库。由于零基预算强调全部收支都需进行细化管理，工作量较大。要保障零基预算的落实，首先要建立科学合理的人员支出和公用支出定额标准数据库，该数据库必须与核算软件相配套，并且与各部门实现数据共享。当定额标准确定并修正后，各部门只需填报教工数、教工编制类别、学生数等基础信息，标准库后台将多维度地自动测算人员经费、公用经费和项目经费。

三是严格规范预算项目，一体化申报预算。当各项经费测算完成后，各部门可以按会计科目编制出口径可比的预算，并通过一体化网络系统申报预算数据，分管的校领导也可以在网上进行预算审批，财务部门可随时调集各部门数据。预算编制全过程均采用无纸化传递，大大节省了申报信息的在途时间。

（四）细化预算指标，利用计算机网络实现全程控制

校内预算草案经预算管理委员会审批、教代会通过后，以文件的形式正式下达。财务部门将预算指标数字化到具体部门和使用单位，使各部门所有支出在预算中都有明细的项目，明确项目的具体承担部门与责任人，同时编制预算凭证，借助会计科目实现指标的控制。在执行预算过程中各部门若发生资金用途、资金使用结构改变或预算超支等情况，系统将无法进行帐务处理，从源头上及时调整支出、防止超支。财务部门对预算执行进度、资金使用流向等进行适时跟踪和分析，将实际执行情况与预算相比较，确定差异，于每季度终了时，向校预算管理委员会汇报预算执行情况，并适时提出预算调整方案，由各部门提交财务处审核，并由财务处统一上报提请预算管理委员会审批，以合理调剂资金余缺，使预算更加切合实际。财务、内审部门通过一体化网络对各部门预算进行全程监控与跟踪，运用预算绩效管理系统，对预算执行情况进行综合分析与评价，提出相应的解决与控制措施。预算绩效评估结果实现各部门数据共享，财务、内审部门应配合人事部门，制订切实可行的预算绩效考核指标，将考核制度细化到每个部门、人员、岗位、环节与关键控制点，实行“目标经济责任制”，并将绩效考核结果与各部门经济利益挂钩。通过绩效问责与奖惩机制，使高校与各部门、教职工成为责权利相统一的责任共同体，极大地调动各部门参与预算的积极性，提高预算资金的使用效率。

总之，高校预算管理是一项复杂的系统工程，要实现预算管理的精细化、科学化、标准化，就必须依靠全体教职工的共同努力，运用科学的方法来编制预算。财务人员应抛开传统的手工预算的做法，发挥计算机信息网络的优势，实现预算的一体化管理，将预算的事后控制转变为事前控制和过程控制，从而加大了财务监控力度，提高预算精细化管理的效率。

［1］杨秀峰.新《事业单位财务规则》下高校预算管理探究［J］.商业会计，2012-12，（23）：98-99.

［2］陆宏如.高校预算精细化管理研究［J］.行政事业资产与财务，2012（12）.

［3］宋慧晶，孟凡斌.高校预算管理的信息化研究［J］.商业会计，2012-07，（14）：98-99.

（作者单位：泉州医学高等专科学校）