借鉴平衡计分卡理论构建企业全面预算目标体系

苏芳

借鉴平衡计分卡理论
构建企业全面预算目标体系

苏芳

平衡计分卡方法作为企业贯彻战略目标管理的工具，克服传统预算管理目标体系围绕财务指标的局限，以经营战略目标为出发点，把之过滤分解到各个预算期的具体目标，构建多角度多层次的全面预算目标体系。

平衡计分卡；全面预算；预算目标体系

2013年以来，受国内外宏观经济形势影响，企业生产经营面临着诸如要素供应趋紧、成本压力加大、市场需求不足等困难，强烈要求企业采取战略管理方法，有效实施全面预算管理，而平衡计分卡方法作为企业贯彻战略目标管理的有力工具，克服传统预算管理围绕财务指标的局限，帮助企业以战略目标为出发点，把之过滤分解到各个预算期的具体目标，构建科学、完整的全面预算目标体系。

一、传统预算管理目标体系围绕财务指标的局限性

将全面预算目标反映为预算指标，可分为财务预算指标与非财务预算指标两大类。以货币计量的财务预算指标可以直接反映到财务报表的数据中，是全面预算指标体系中的主要组成部分。反映出经营目标客户、企业竞争态势等战略性因素，和企业劳动力资源管理、技术管理、行政管理服务等内容的，是非财务预算指标，是全面预算指标体系中的不可或缺的组成部分，一般不能用货币计算和衡量。

传统预算目标体系仅仅围绕财务指标存在着局限性，非财务目标的实现情况通过财务指标反映，在时效上具有滞后性，导致了预算目标体系只能反映企业经营行为的最后结果，而没有及时将发生数量和价值变化反映出来，在预算执行过程中把握时机、争取主动权，在预算评价过程中不够准确，做到动态管理，容易使得预算岗位责任人只是追求完成自己承担责任期间企业的收入利润等财务目标评价指标，而没有从企业长期战略和价值最大化的目标考虑，为完善技术研发、人力培训、改善内部流程管理等非财务指标做出努力。

二、借鉴平衡计分卡理论构建全面预算目标体系的基本思路和具体内容

（一）平衡计分卡理论的基本思想

平衡计分卡作为一种面向战略实施的企业业绩目标管理系统，其基本思想是从企业内部与外部、成果与动因、客观与主观、短期与长期等方面的综合、平衡这一角度出发，通过综合考察财务、非财务指标，长、短期目标，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，评价企业外部和内部业绩，衡量经营的结果和过程。平衡计分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，以战略和目标为核心，将企业战略分解为财务、客户、学习和内部流程四个相互关联的角度，并围绕着每个角度的目标，寻找和设计所需的评价指标。

（二）借鉴平衡计分卡构建全面预算目标体系的基本思路

从平衡计分卡思想中非财务指标的作用出发，可以通过借鉴平衡计分卡方法，科学构建全面预算目标体系的基本思路，就是将企业战略转化为全面预算，将非财务指标融入全面预算管理目标体系，综合考虑财务业绩、客户满意度、学习与成长和内部流程效率四个方面，运用平衡计分卡体系分解全面预算总体目标，使得各个预算指标相互作用和影响从而形成一个完整的体系。这个体系不仅包括企业战略目标所包含的长期指标，还要包含反映在每一年度预算目标的短期指标上，还要用财务指标和非财务指标来评价企业各个具体经营管理环节的绩效问题。平衡计分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，以战略和目标为核心，将企业战略分解为财务、客户、学习和内部流程四个相互关联的角度，并围绕着每个角度的目标，寻找和设计所需的评价指标。

基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系中的指标是相互影响，互为因果关系，整个反映企业战略目标和重点。比如，实现收益最大化是财务方面重要的预算指标。客户方面的预算指标之一是客户满意度提高，减小客户流失最小化，能够促进企业实现收益最大化，另一方面，经营过程效益提高和内部流程再造，也是很好地促进收益最大化的实现，那么财务、客户、内部流程方面的指标就相互影响了。在学习和成长方面，员工的知识技能与企业研发能力的提升，不仅影响了对新产品和新服务的开发，还决定企业响应客户需求的速度。不断开发新产品和新服务，增加产品或服务的种类和范围，不断满足客户需求，提高市场占有率。而通过内部流程再造，提高经营效率，直接提高企业响应客户需求的速度和提供服务的质量，进而促进客户满意度提高；同时促使企业降低成本费用，达到财务业绩的最大化。

（三）借鉴平衡计分卡理论构建全面预算目标体系的具体实施

平衡计分卡方法是企业实施战略战术的重要方法，可以和全面预算管理很好地融合起来。首先，按照平衡计分卡理论的要求把企业所确定的对应财务、客户、学习与成长、内部流程四个方面的战略目标与战略重点，把之转化为各时期细分出来的具体的细化战略目标，再制定出与细化战略目标相对应的关键考评指标，然后将这些具体关键考评指标整合为企业的全面预算目标体系，把企业的战略目标变成为企业内各个部门、个人的具体评价指标，完成企业预算管理指标体系的构建。

具体来说，企业通过成立具体负责实施平衡计分卡的工作小组，它首先要分析企业的内外部环境和业务现状上，选择运用PEST分析、五力竞争模型、价值链分析、雷达图等工具分析企业的竞争态势。在此分析结果上，再运用SWOT、波士顿矩阵、EVA管理、通用矩阵等方法来明确企业战略目标和重点，识别出企业的具体战略目标，并将其归类划分为财务、客户、学习与成长和内部流程四个方面。最后，为上述四个方面的每一个具体战略目标确定相应的关键考评指标。最终把各类关键考评指标分解过滤，用平衡计分卡的形式把企业的战略目标和重点表现出来，把宏观的战略目标转化为微观层面上企业各个层次责任岗位的考价指标，形成多角度多层次的全面预算管理指标体系。

三、借鉴平衡计分卡理论构建全面预算目标体系的案例说明

笔者以某公路桥梁施工有限公司A公司为例子，说明如何引用平衡计分卡理论来结合企业生产经营特点和战略管理，设计相对完善的全面预算目标体系和责任目标体系，避免了预算目标体系缺乏相对的先进性，不够科学和完整的问题。

（一）明确具体战略目标和关键考评指标

A公司在分析公司业务现状的基础上，根据企业战略目标和重点、公路施工行业的先进水平和自身的挖潜能力，按照平衡计分卡理论的要求转化为财务、客户、学习与成长、内部流程四个方面的具体细化战略目标和关键考评指标如下：

1.财务方面：在财务方面的具体战略目标为增加产值收入、降低成本费用、提高资产利用率等目标，相应确定的关键考评指标包括产值、成本费用、产值利润率、工程成本费用收益率、计量回收率、资产报酬率等指标。

2.客户方面：在客户方面的具体战略目标为提高市场占有率、提高客户满意度和忠诚度、降低质量事故损失率等目标，相应确定的关键考评指标包括市场占有率、客户流失率、客户满意度、新客户增长率等客户情况目标，还包括完工期、工程施工进度要求、工程优品率、安全事故发生率、环境保护程度等目标。

3.内部流程方面：在内部流程方面的具体战略目标为加快新产品研发和技术进步、提高工程施工效率、提高工程优良品率等目标，相应确定的关键考核指标包括研发新技术周期、生产现场综合评分、安全事故发生率、工伤率、汽车及有轮机械肇事损失率等安全生产指标和机车完好率、设备维修费率等机务管理指标。

4.学习与成长方面：在学习与成长方面的具体战略目标为提高员工工作积极性、加强员工培训、提高员工的满意度等目标，相应确定的关键考核指标包括员工满意度、劳动生产率、合理化建议数量、员工平均培训费用、人均受训率、信息覆盖率、员工流动率和工伤事故率等指标。

（二）全面预算目标体系的基本构成

1.基本指标包括五项：主营业务收入、合同毛利率、合同成本率、项目利润率、资金利用率。主营业务收入反映公司竞争力目标的要求；合同毛利润率反映公司的经营效益；项目利润率反映工程项目的经营效益；合同成本率反映公司成本控制能力，资金利用率反映公司现金流量的质量。

2.辅助指标包括工程成本收益率、工程预算成本与实际成本比率、计量回收率、项目管理费率四项。工程成本收益率、工程预算成本与实际成本比率反映公司经营竞争力；计量回收率反映公司应收账款周转的速度，反映资金回收能力；项目管理费率反映工程项目管理费的成本控制能力。

3.修正指标包括工程优品率、工程返工率、环保事故率、安全事故率、研发项目费用率、研发项目投资率五项非财务指标，工程优品率、工程返工率反映客户方面质量目标管理的要求；环保事故率、安全事故率反映内部流程方面安全、环保目标管理的要求；研发项目费用率、研发项目投资率反映学习与成长方面研发目标管理要求。

[1]黄锦亮.企业预算管理的困境与对策研究[D].财政部财政科学研究所,2012.

[2]卡普兰，诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广东经济出版社,2004.

[3]韦德洪主编.财务预算理论与实务[M]，立信会计出版社，2006年.

（作者单位：广西土壤肥料工作站）