新常态下施工企业财务精细化管理探讨

广东省长大公路工程有限公司 王娟

新常态下，市场竞争已经从主要依靠数量扩张和价格竞争逐步转向以质量型、差异化为主的竞争，如何提高企业价值创造能力、资源利用效率和管理效能，已经成为各企业必须面对的挑战。对施工企业来讲，巩固前期经营成果，加强企业精细化管理，才能以不变应万变。精细化管理需要企业各部门变常规的沟通合作为提升式的互动，互相利用工作成果，作为财务来说，精细化管理可以从以下几个方面入手：

一、做好财务基础工作，提高数据的真实可靠性，为业务部门管理提供数据支持

(一)基础设置为内部管理服务

新常态下，各部门要提升管理，就必须利用好财务数据，用数据的对比才能说明管理的成效，就必须加强和财务部门的沟通，利用财务工具为管理提供需要的数据形式，让账务的基础设置为内部管理服务。目前，财务的核算还是为了对外报送，财务数据对各部门来说是很神秘的，高深莫测的，精细化管理就需要账务为管理服务，大家都要转变观念，提高管理和服务意识。业务部门要积极沟通，避免部门间重复劳动，互相利用劳动成果。

财务告别了手工时代，从电算化开始解放财务人员到进入信息化时代，账务设置及处理的功能已经很强大，在新常态下，财务管理的货币记录功能将不断被弱化。财务在掌握公司运行状况、生产及资本成本、外界经济形势方面具有其它部门不具备的优势。为了更好的发挥财务管理的职能，其方向应该积极向经营指导的方向转变。我们进行的管理费用按部门核算就是一个很好的实践案例，业务部门的费用一目了然，便于预算管理。

(二)统一账务处理，确保财务数据真实可靠

1、使用财务集中管理信息化系统

施工企业线条长，有施工项目部、分公司、总公司、集团公司，使用了财务集中管理信息化系统，所有管辖的账套数据都能查询，还能实现对一对多的查询，数据查询功能很强大，需要充分使用，发挥其功能。

2、内部列账、调账小技巧，避免借贷方虚增

施工企业项目部和分公司之间有很多内部往来的东西，举例如下：

(1)如资金流分析方面，是经常混乱的地方。如甲项目部代收乙项目部工程款，甲收取时资金流分析做“销售商品收入”，甲汇还给乙时，乙觉得是自己的工程款，也做“销售商品收入”，这样整个公司汇总下来就虚增了“销售商品收入”，所以对同一项业务，整个公司对外的现金流就只有一次，大家不能重复使用。

(2)2015 年某项目前期筹备费用在公司本部核算，发生办公费5 万元，后来该项目账套建好后，成本列过去，公司本部列走时借记内部往来，贷记工程施工/办公费；项目部列入时做借记工程施工/办公费，贷记内部往来。乍一看，账务处理完全没问题，但作为线条长的施工企业，本部在查询整个公司办公费的发生时，借方累计就会重复，虚增（因为不能减贷方数据，贷方数据有工程施工和工程结算对冲的情况）。所以，在本部列账时，应该用红字，借记内部往来（正数），借记工程施工/办公费（负数），这样双方的数据的累计发生都是自己的数据。

(3)2015年列2014年的费用情况又有不同，因为报表的取数规则设置的是本年发生取科目借方（或贷方）本年累计，开工累计取的是借方（或贷方）余额，为了不虚增数据，我们可采取做法是列走方借记内部往来，贷记工程施工/办公费。

可能有人会说这样违反“有借必有贷”的原则，我觉得这不违反，借贷原则的精髓是平衡，借记负数实质上就是贷记，不违背平衡又有利管理。

二、严格执行合同管理，加强过程管理，预防公司利润流失和职业犯罪，防范资金风险

新常态下管理要提升，就得严格分工合作，加强内部监督和牵制。目前，财务只管事后核算，把业务推给业务部门，对不符合规定的事项，也只认定业务部门的签名，认为这样就能推脱责任，结果碰到因业务部门引起的审计和税务风险，财务同样推脱不了干系还得积极应对。所以财务部门在新常态下，要利用企业发展放缓的契机来提升自己参与管理的能力，挑起应该承担的监督作用。对不符规定和制度的东西，对业务部门自己都不严格遵守的东西，财务要勇于拒绝，才能确保公司利益。

(一)严禁无合同支付及超合同暂定金额支付

除了零星的采购，所有大额的支付都必须先签订经济合同。没有合同就没有法律依据，支付多少也难控制，所以项目前期做好项目策划，尽可能考虑周全，避免正常业务无合同控制。合同一旦签订，就得严格按合同暂定金额控制，超合同暂定金额就要进行合同变更流程，避免合同流于形式，重大事项处于失控状态，给有权利者提供权利寻租之机，也损害了公司的利益。

(二)严禁无结算支付及严格执行合同各项扣款条款

很多项目都是前期无合同，中期赶工期来不及结算就支付，后期完工了供应商钱拿完了不理你了，我们就被动了。及时结算，也是过程管理的一部分，也是严格执行合同条款的必然。很多合同为规避风险，都有履约保证金、质量保证金、农民工工资保证金等条款，我们必须及时扣除这些保护我们的款项以防风险，比如履约保证金，如果供应商中途发生变故，主动违约，我们就可启用。比如质量保证金，就是对乙方履行质量义务的一种监督。及时结算，及时扣款，才能控制支付，不然钱拿多了，结算没那么多，款项要还回可就没那么容易了，而且这个是很严重的工作失误，性质比较恶劣的。

(三)严格凭发票支付

中国是以票控税的，没有发票，对于我方是不能作为成本费用入账的。如果钱支付了，票对方不开，我们就得去税局缴纳税款，更麻烦的，特别是商品采购，我们想交，但从税法的角度上来说我们不是纳税义务人，可能无法完成纳税行为，无法取得发票。更有甚者，工程完工，供应商货款已经支取完，故意注销公司，我们要想弥补就悔之晚矣，就会导致财务出现重大的审计风险和税务风险。

所以财务必须做好过程管理，可以提请公司改善管理模式，把业务结算权利和支付权利分开，互相监督和牵制，真正发挥内控的作用，确保公司利用不受损害。

三、做好项目后续管理，清理债权债务，分析项目盈亏，做好资料的存档，建立成本数据库

前几年轰轰烈烈大搞基础建设，施工企业任务饱满，完工项目的后续管理无人跟踪，有人跟踪也是兼职的无暇顾及，存在很多未完善的问题。新常态下，我们一方面要对完工项目做全盘清算，总结过程管理的经验和完善过程管理的问题，分析项目的盈利能力，建立成本数据库。另一方面，项目完工还有大量的变更未批复，无人跟踪，还有大量的到期质保金无人追收，债权没有回收回来，利润都只是一个空数据，对企业是没贡献的。目前的质保金都是合同金额的5%，一个项目的净利润能有5%已经是很理想的情况，所以我们要巩固生产经营的成果，让经营成果变成现金，项目完工后的债权追收就显得比生产过程更重要。

表1

四、做好预算管理，让预算有业务支撑，变财务预算为企业所有业务部门参与的全面预算，提高预算的指导力和公信度

管理要精细化，必然要提高预算干预的力度。以前，我们只是财务预算，根据历史趋势去预测各项指标，但现在我们得做全面预算，对与业务部门有关的指标进行分解，业务部门根据年度计划和安排作出预算。预算执行过程中，财务部门定期对预算执行情况进行通报，让各项费用按预算可控。

五、量化及细化考核指标。考核分对施工项目部、对部门、对人员的考核

无论哪种考核，都得量化，不能像过去一样是叙述式的，评价式的，个人喜好占主导地位。我们经历了很长时间的这种叙述式考核，大家都觉得这种考核是很形式化的，但就是为了拉开差距而不得已为之，缺少公平公正性。让我们来做个对比吧。（如表1）

去伪存真，考核量化后操作性才强，才能充分体现公平共正性，才能有起到考核的激励和鞭策作用。

新常态下企业竞争更大，企业发展增长速度放缓，企业精细化管理已经势在必行。各部门都摩拳擦掌，准备沉淀，提升。作为财务部门，要提升自己的贡献度，第一要专业精进，提高数据的可靠性；第二要跟业务部门合作，利用自己的优势甘做垫脚石；第三要有担当，在内控中主动充当财务警察，大胆站出来，不再被动接受和默许业务部门的违规操作，对一切风险和违规说NO。