跨国并购协同效应的文化整合路径

李晓伊

摘要：在企业发展的过程中，通过并购来扩大市场，取得资源、技术和渠道是企业经常采取的工具手段。中國企业的发展也经历了自然积累和通过并购来整合资源的阶段。而随着全球经济一体化的发展，中国企业走向世界已经是不可避免的选择。在一般企业间的并购过程中，有相当比率的并购是以失败告终的，在导致并购失败的各种因素中，居首位就是文化的差异性。在进行跨国并购的过程中，与国内并购相比，在文化整合方面，跨国并购面临更大的挑战。因此，企业文化整合在一定程度上决定跨国并购是否成功。

关键词：企业文化整合 跨国并购 文化差异性

1993年Cooper&Lybrand公司通过调查，根据调查结果显示，在促成并购成功的各种因素中，排列第三的就是企业文化的适应性；而导致并购失败的各种因素中，居首位的就是文化的差异性。在进行跨国并购的过程中，与国内并购相比，在文化整合方面，跨国并购面临的挑战更大：在整合阶段，双方一方面需要面对文化差异及冲突，另一方面需要面对国家和民族层面的文化差异及冲突。由于国家之间存在文化的差异性，进而容易导致并购双方产生文化冲突，这种冲突主要表现在管理理念、员工激励、组织协调、领导职权、人力资源管理等方面。而企业文化可以看作大的国家文化背景下产生的“亚文化”。

对于实施跨国并购的企业来说，企业文化冲突是不可避免的问题，其根源主要表现为：外部环境、并购企业及人本因素等方面存在一定的差异性。例如：TCL集团并购汤姆逊、阿尔卡特之后，面临整合文化的困境，在文化理念方面，由于中法之间存在一定的差异，进而导致被购企业的两位高层管理人员相继辞职，在短期内，中方企业又难以找到合适的人选，在这种情况下，被迫撤出欧洲市场。

然而，文化差异对跨国并购也有积极影响，因为跨国并购往往具有战略互补性，较大的文化差异促使双方增强沟通，通过彼此学习增加多元知识，通过文化整合和碰撞促进企业创新，从而带来经营效率的提高和绩效的提升。可见，文化差异的存在并不表示并购双方矛盾的必然激发，也不表示并购的必然失败，这中间离不开文化整合的作用，而实施文化整合是保证跨国并购成功的关键。

1 跨国并购文化整合的模式

对于企业来说，在进行跨国并购时，通常情况下需要对企业文化的整合情况进行充分的考虑。所谓企业文化整合是指并购企业对被并购企业的文化背景和行事风格等进行继承、修改，同时将文化差异造成的文化冲突限制在最小范围内，进而形成多元性和整体性的统一，进而增强跨国公司的全球竞争优势。

1.1 同化模式 所谓同化模式通常情况下是指并购企业的文化取代被并购企业原有的文化，并且在一定程度上用并购企业的文化对被并购企业的文化进行改造。并购企业在运用同化模式对被并购企业进行改造时，需要注意：对被并购企业的文化进行同化这不是强制的过程，在对文化进行同化时，需要被并购方接受并购方的企业文化。同时要求并购方对被并购方当前的文化现状给予充分的尊重，同时重塑被并购方的文化。

1.2 隔离模式 对于隔离模式来说，从本质上来说，就是完成跨国并购后，在原有企业文化方面，双方保持独立，基本不对文化做出改变，这种模式在某些优势企业之间的并购比较适用。当并购双方的文化背景、企业文化存在一定差异，或者双方的文化根本不同，甚至并购双方之间相互排斥时，在这种情况下就会进一步增加文化整合的难度。在整合文化的过程中，如果并购双方能够保持相对的独立，采取相应的措施，规避将要发生的文化冲突，进而有利于推动双方企业的持续发展。

1.3 融合模式 该模式是指并购双方的企业文化要素在相互渗透和相互共享的基础上，形成混合文化，同时融合双方文化中的精华部分，并且剔除两种文化中不合理的成分，在这种情况下，可以进一步获得并购双方的文化长处。通常情况下，这种模式主要适用于两种情况：一种是并购双方企业都是强势企业且具有优秀的企业文化；另一种是并购双方企业文化都不完善，且同处于较低级的发展阶段。

2 影响文化整合模式的影响因素

跨国并购中的文化整合存在多种模式，在这种情况下，要求企业对各种相关要素进行认真分析，进而在一定程度上选择适合自身的文化整合模式。通常情况下，主要包括：

2.1 企业并购战略 企业在实施跨国并购的过程中，并购目标、并购方式的选择将会直接影响到文化整合模式的选择，横向并购，要求双方业务相关性强，例如：柯达公司在对中国感光产业进行并购后，采取了大规模整合。并购企业通过纵向并购、混合并购的方式对被并购企业实施并购，这是可以降低对被并购方的干预。

2.2 并购双方的规模对比 在规模方面，如果被并购方的小于并购方时，可能会忽略其成员的要求和利益，并购后的文化整合障碍反而相对较小。

2.3 并购方多元文化的宽容度 并购方原有文化影响文化整合模式的选择，主要表现为：①并购方文化的包容性，对多元文化的容忍程度，对于单一文化进行统一；②对于多元文化的企业来说，其目标就是促进多种文化之间的融合。

2.4 被并购方的文化强度和文化认识 在选择文化整合模式的过程中，其中比较重要的两个因素就是被并购方原有文化的强度和对并购方企业文化的认识。企业原有文化强度通常情况下是指企业员工对企业原有文化的认同感，一般来说认同感越强，那么企业原有的文化强度就越大，在这种情况下改变原有文化就会存在更大的难度，对并购方企业文化的认识是指被并购方员工对并购方企业文化的认同感。

3 中国企业跨国并购文化整合策略

文化的整合有利于并购双方的认知和目标选择，中国企业在进行跨国并购后的文化整合时，必须对不同国家、不同企业的文化差异给予充分的认识和尊重，进而在一定程度上避免文化差异造成的误解与冲突，同时吸收不同文化的精髓，进而有利于实现跨国并购的战略目标。

目前，中国企业跨国并购的目标中许多是欧美的成熟企业，儒家文化作为中国企业文化的主要内容，在企业文化方面，与欧美国家存在很大的区别，在进行跨国并购时，这种显著的文化差异在一定程度上增加了文化整合的难度。对于中国企业的文化，在很大程度上都愿意接受风险，并且中国人存在远离权力中心的倾向，这种现象表明了中国企业的最高领导决定着企业的成败。当企业组织结构不完善时，企业领导通过直接干预下级的方式对企业实施管理，并且下级服从领导的安排。

另一方面，对中国企业文化的认同度，海外被并购企业一般比较低，在实施海外并购的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者，甚至工会等都对中国企业产生怀疑，并且对中国企业持有偏见。这是因为中国企业生产的产品在海外市场上价格比较低，并且生产效率比较低。

最后，对于自身的企业文化，欧美成熟的企业都有着很高的认同度。在这种情况下，中国企业需要对被并购企业文化中的先进成分进行吸收和内化，通过对自身的企业文化进行提升和完善，进一步促进企业文化的“同化”。

如果京东在收购了现代显示和冠捷电子后，能够将韩国企业勇于挑战国际企业的团结进取精神和冠捷电子在制造方面精益求精的文化移植到京东方内部，成为京东方企业的组成部分，京东方就会受益匪浅。而且中国企业还必须准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。对于那些虽存在差异但对企业未来发展影响不大的文化因素，中国企业应保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。

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