中小民营企业的领导力提升

范锡钢

摘要：中国的传统文化下的管理状态，本质上是一个“上行下效”的态势。所以经营管理者的领导力水平直接影响到企业的生存发展。中小企业更应该充分重视企业领导力的作用，培育企业适合的领导方式和风格，提升各个管理层的领导力水平，并且注意内外部原因导致的管理层领导力变化。

关键词：中小企业 领导力 领导力提升

李克强总理在2014年初将GDP增长率目标“下调”为7.5%左右，10月份国务院报告估计2014年中国经济增速为7.4%。这种目标下调从宏观角度显示了，中国经济前三十多年高速发展所依赖的人口红利和改革红利的后继无力，以及全球经济疲软的大环境带来的外贸乏力。而从微观的角度而言，企业需要从之前单纯的产品管理的粗放式管理转变为增强内部管理能力，提高内部管理效率的精细化管理，以提供更加优质的产品和服务，来应对愈加严酷的市场竞争。

中国的传统文化下的管理状态，本质上是一个“上行下效”的态势。所以加强企业本身领导力的培养是提升企业在日趋激烈的竞争环境中获得生存发展的关键。而对于力量更为弱小的中小民营企业而言，经营管理者的领导力水平更是直接影响到企业的生存发展。

本文在文献阅读的基础上，通过对三个中小企业的分析，探讨领导力对于企业发展的重要性，以及相应的对策建议。

1 领导力的相关理论

1.1 领导力的定义

国内外的研究提出了很多关于领导力的定义及理论，其共同点是领导力需要能够影响组织成员的观念和行为，从而使组织成员受到激励，为组织共同目标而努力。除了领导者个人的能力，组织本身的影响力也应该是领导的一种。企业领导力具体表现应该包括激情（激励成员的主观能动性）、决策力（领导者本身的决策能力）、执行力（引导企业养成高效的执行能力）、远见力（能洞察内外部环境的变化）、沟通力（有效的内外部沟通能力）、创新力（变革与发展能力）以及学习力（提升组织整体知识水平）。

1.2 领导力的本质

领导与管理是不同的概念，“领导”是做正确的事情，“管理”是把事情做正确。美国Jack Welch说：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，而领导的作用是保证梯子靠在正确的墙上。”李嘉诚对此也有评述，“做老板的权力主要来自地位，但做领袖的力量源自人性的魅力和号召力。”

所以领导的本质在于提出和推动面向未来的变革。愿景是领导力的核心，领导过程就是愿景的构思、传播和实现过程。领导力的大小取决于领导者的创业精神、愿景构思能力（愿景力）和凝聚人心能力（凝聚力）。卓越的领导者必须能够清晰和明确地阐述变革愿景，把追求者的需求从较低层次提升到較高次，获得组织成员的广泛认同和支持，以形成创造性张力来促进组织的成长。

1.3 领导力与文化关系

领导过程与文化建设过程是紧密联系的，领导者创建企业的同时也创建了企业文化。Kotterl指出，“创建企业文化需要强有力的领导，同时只有在某种企业文化的基础上，人们才能在组织中发现卓越的领导人才。“从某种程度上说，以领导力为核心的企业文化制度化是领导者的最终目标”。

民族的传统文化对企业文化这种新型的管理方式的影响是非常巨大的，中国的社会文化是以儒家文化为主流。千百年来，人们的思维习惯、生活方式、行为习俗深受儒家文化思想的熏陶和影响，企业文化是社会文化的一部分，不能脱离社会主文化而独立存在。

中国的传统文化是一个需要英雄和领头人的文化，领导力对于团队的作用相比西方社会更为重要。

1.4 领导力与变革关系

就如每一次社会变革中英雄出现的需要，领导力在企业变革的过程中，同样发挥着巨大的作用。随着国内外市场的变化，中国企业面临着价值链、流程和管理模式的升级再造。这个过程更加需要领导力的体现。鲍尔·考特曾说：“变革的成功70%～90%归功于领导能力，只有10%～30%来自于管理。”促使领导者变革主要力量有：全球化市场要求企业有全球化的思维，环境巨变是重塑企业领导人的催化剂，成长是企业领导力量重塑的重要推动力。企业领导在变革过程之中承担的职能主要有：确定远景及实现远景的策略；通过交流向人们展示变革的美好前景，并使他们紧跟变的步伐；激励和鼓舞员工；创造变革等。

2 案例分析

2.1 外企背景的企业A

企业A是新加坡华人在80年代创立的企业，是一家业内知名的精密塑胶模具及整机制造厂商。利用其先进的技术、周密的作业流程，完善的售后服务，为国际性跨国公司提供零部件乃至整机的制造服务。

A企业非常重视管理层的理念认同以及领导力培养，所以虽然随着OEM行业的兴衰，企业的经营收入也有起落，但是企业整体仍旧处于可持续发展状态。其在领导力管理方面主要表现为：①采用项目部制，注重授权和责任对等。每一个项目组每一个部门都可能直接面向客户面向市场，所以在各自的职责范围内，从董事长到一线员工，都能充分发挥其所属范围内工作的领导作用。②定期通过培训或者在实际工作过程中，有意识的提高各级员工的领导者意识。只有在员工个人权利范围内不能解决的问题，才会提交到上级主管寻求协助。③在行业高速发展阶段，聘用大量的来自欧美企业的管理人员，通过这些高素质的职业经理人，提高企业整体管理水平，增强各级人员的自主能力。在行业陷入需求下降竞争加剧的恶劣势态时，采用台企的管理模式，通过对成本控制和制度约束的强化，维持企业的市场竞争力。

2.2 民企上市公司背景的子公司B

企业B是一家传统木材行业的上市企业投资的通信领域的子公司，于2001年成立，主要从事网络通信设备的研发生产与销售，与国内外运营商建立了广泛的合作关系。

B企业在2010年前在国内通信设备行业的大潮中获得高速发展，但在之后的市场下滑的大环境中未能守住，濒临破产。其失败的原因有很多方面，笔者认为其在领导力管理方面的教训为：①在高速发展期间，未能重视整体领导力的培养，以及通过相应的组织架构和工作流程对各级人员的领导力加以锻炼；所以市场竞争激烈的时候，整体效率提不上来；②在外部环境变化之后，企业管理仍旧延续过往的管理方式和风格，未能进行相应的调整，从而领导整个企业适应环境的变化；③企业获取一定成绩之后，管理层的满足情绪以及中国的人情文化占据了主流，在工作的目标设立和对部门或者团队的推动力上，均有了很大的改变。

2.3 初创企业C

企业C是一家新创业不久的通信行业企业，公司运营业绩以及日常工作状态，都不能让投资人满意。通过笔者的观察，认为其整体领导力的缺失是主要原因：①其主要组成成员是研发人员出身，基本不具备领导力，对自身职责范围内的工作目标没有领导意识，更不要说推动其他人；②企业高层忙于具体琐碎的工作，没有时间也没有精力对团队的行为加以引导，只是基本的管理，更谈不上领导。

3 对策建议

领导力，是保证整个组织高效发展的能力。如何提升中小企业的领导力，让企业持续健康发展的问题成为中小民营企业急需解决的问题。本文通过相关理论和实例的研究，提出如下建议：

3.1 充分重视领导力在传统文化体系下的重要性

中小型民营企业的管理者，相对外企国企或大型企业而言，要从事更为具体的工作，需要考虑的问题更为复杂。对于领导力的考虑，或者因为本身能力精力所限，或者因为本身的目标期望或者利益考虑，多多少少都有忽略。

但是对于中小企业而言，其普通员工的工作环境和福利待遇等等，经过比较之后都会有心理落差。而且中国历来是一个上下分明阶层严谨的社会，中国的传统文化下的管理，本质上是一个“上行下效”的状态。所以在这样的形势下，企业管理者更应该重视领导力的作用，激励组织成员，为企业的目标共同努力。

3.2 培育企业各阶段适合的领导方式和风格

就领导方式风格来说，没有高下之分，只要能够带领团队达到目标即可。作为企业的领导者，应该了解和培育适合本企业所在行业和企业不同时期的不同的领导方式和领导风格，有针对性的对员工潜力的发挥加以影响，提升整个企业在不同角度的绩效。

不同行业内的企业处于不同的管理环境，相应的对领导力的具体表现也有不同的要求。比如处于快速变化市场内的高科技企业，需要的领导力是一种“期望式”的领导风格，是要能激发团队活力，从而鼓励团队创新速度，迅速在竞争激烈的市场内占得先机；又比如在当前产能过剩的制造业，企业领导层期望的是一种“以身作则”的领导风格，在成本控制、质量控制等方面做出表率，带领整个团队营造出更有竞争力的企业环境。

而同一个企业在不同阶段的管理角度也应各有侧重，同样领导力的展示方向也需要相应的调整。在产品开发阶段，需要团队协作，侧重于技术研发和市场研究，这个阶段的领导方式更多的是一种鼓励和共同努力，适用的是“参与式”领导方式。而在产品成熟阶段，侧重于产品销售和客户服務，这个阶段的领导方式更多的应该是目标推动和行为约束，适用的是目标完成式领导；在企业规模比较小与人员数量扩展之后的领导方式和风格也不一样，企业人员较小时，没有什么规章制度，管理层级不明显，高层可以直接面向公司所有的人，宛如一个小家庭；而规模变大后，需要完善的规章制度来约束企业的运行，高层很难直接面对所有员工，应该采取“权威式”的领导风格。

3.3 提升各个管理层的领导力水平

企业的管理层一般分为三层，决策高层、管理中层和管理基层。领导力的要求，并不仅仅是在高层有限几个岗位上，应该包括企各个业务单元和各个职能部门，需要在各个层面和方向上，都拥有高效的领导。如果管理层之间的领导力差距存在，同样会导致企业各个部门之间的发展不平衡，影响企业运营效率。

作为承上启下的中层，其管理水平和领导力的高低，直接决定了能否将高层的战略意图实施下去，从而使企业获得长期的可持续性的发展。并且中层管理者，往往承担一个业务单元或者一个部门，其领导力的高低，同样决定了其所管辖的业务单元或者部门的整体绩效。而基层管理工作的不足将会直接影响企业当前的业绩，产品生成和客户服务的水平直接掌控在基层管理者手中。在很多无法用具体数据来监控的工作事项中，需要基层管理者的领导能力，促使一线员工发挥其主观能动性和责任心，向市场提供优质的产品和服务。

3.4 注意内外部原因导致的管理层领导力变化

从外部来说，职场人士长期的工作压力如果得不到有效的缓解，就会陷入工作倦怠，甚至逃离工作场所。这种现象在管理者出现对企业的损害更大，不断影响了自己还影响了团队的工作积极性，导致了企业的退步及对市场竞争的消极回应。从内部来说，领导者的责任心是有阶段性的。当管理者感到付出与所得不匹配时，动力源会渐渐减弱。企业是逐利的，企业家也就不能讳言个人得失。

所以，应该解决好管理者的内在动力和外部压力，保持其领导力的始终处于高水平状态，这样企业才能不断成长。

参考文献：

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