基于平衡计分卡的武汉市某三级综合医疗机构战略管理分析

俞敏洁 梁辰 张少哲

武汉大学中南医院，武汉，430071



基于平衡计分卡的武汉市某三级综合医疗机构战略管理分析

俞敏洁 梁辰 张少哲

武汉大学中南医院，武汉，430071

摘要依据平衡记分卡方法，围绕医院战略中心建立财务、患者、内部运营、学习与成长4维度组织管理体系，构建三级综合医疗机构“战略制导”管理平衡记分卡框架，使核心流程聚焦战略实践，同时针对将平衡计分卡引入医院战略管理存在的员工参与程度不高、非财务指标确定较难、考核评价偏于主观、医院信息化程度偏低、医院投入成本较高等问题，提出建立专项战略管理团队、逐级分解战略行动方案、保持指标体系动态调整、完善配套信息系统建设、战略制导薪酬激励机制等对策，以期推进三级综合医院的战略发展。

关键词医疗机构；战略管理；平衡计分卡

随着社会经济发展，全国大型城市拥有的三级综合医院数量不断增长，三级综合医院集中了区域内大部分优势医疗资源，同时也面临市场经济变革带来的巨大挑战，医院若想在医疗市场占据稳定的份额，必须通过科学的战略管理方式以明确发展重点，提升长期竞争力。平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)作为一种战略性绩效管理工具，可以协助医院制定完整的目标与活动，从而获得长期的顾客和组织核心价值[1]。本文通过平衡计分卡方法，依据战略建立组织管理模式，使核心流程聚焦战略实践，以期推进三级综合医院的战略发展。

1 平衡计分卡概念及其运用于医院战略管理的可行性分析

1.1 平衡计分卡基本概念

平衡计分卡源于上世纪90年代初一项题为“衡量组织的未来绩效”的课题研究，由美国哈佛大学的罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿提出，是一种通过平衡组织的财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度之间的因果关系，相互驱动、促进组织的战略实施与修正，以实现组织战略目标的绩效管理方法[2]。平衡计分卡改变了传统绩效评估过于偏重财务指标的缺陷，同时，通过多年实践，不断发展完善，形成平衡计分卡、战略地图、以战略为中心的综合管理理论体系。组织发展以战略为中心，根据战略实施的关键成功要素来选择考核指标，让核心流程聚焦于战略实践，使战略有效转化成每个员工都理解的内涵，成为员工的最高指导原则。

1.2 平衡计分卡运用于医院战略管理的可行性分析

优势医疗资源以及病源范围的限制，使得部分三级综合医院的发展受到阻碍，管理方式的运用不善也使得医院发展停滞不前，目前三级综合医院战略管理存在如下问题。①忽视战略管理的重要性。医院行政部门往往局限于日常管理中，缺乏战略管理意识，无形中模糊了医院的发展定位，管理成为了千篇一律的重复。②管理计划难以实现。医院一般会在年初制定发展计划，但大部分计划拟定后会被束之高阁，或者在初期开展一段时间后不了了之，难以得到真正的实现，故而计划成了一纸空文，与实际工作脱节。③管理多采用后控指标。医院目前采用的绩效管理指标多为财务、工作量等方面的后控指标，即指标反映的是已发生的情况，只能评价管理结果，而无法预测医院未来绩效的变化。④管理反馈不及时。多数三级综合医院仅在年终进行绩效考核，反馈给临床科室时已是一年结束后的结果，使得科室工作及管理的调整是以年度为单位，不能及时改善科室的发展状态，导致管理滞后。

平衡计分卡方法在医院战略管理中的运用能够有效解决上述管理问题。平衡计分卡、战略地图、以战略为中心的综合管理理论体系，能够更加突出战略的重要地位，使得医院的发展始终以指定的发展战略为中心，同时根据战略实施的关键因素设置财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度的指标体系，结合后控指标和前控指标，开发对未来成长有利的无形资产[3]。解决了医院在设置传统绩效指标时可能出现的短时问题，明确了每名员工的工作目标，保证了临床科室和行政部门关注的自身发展目标与医院长远发展目标的统一[4]。近年来，平衡计分卡在国内外企业中得到广泛运用，部分医疗机构也尝试应用，取得了良好效果[5]，在医院战略管理工具中占据重要地位。

2 三级综合医疗机构“战略制导”管理平衡记分卡框架构建

本研究结合平衡计分卡、战略地图、以战略为中心的综合管理理论体系，根据武汉市某三级综合医疗机构实际发展状况和前景目标，通过德尔菲法筛选一系列关键战略指标[6]，分为财务、患者、内部运营、学习与成长共4个维度，核心指标设置20个，指标互为因果相互强化，并且所有指标必须量化可以考核，选择的指标及权重可根据战略动态调整，构建武汉市某三级综合医疗机构“战略制导”管理平衡计分卡框架，见图1。

图1武汉市某三级综合医疗机构“战略制导”管理平衡计分卡框架

2.1 战略分析

平衡计分卡各维度指标的设置必须以医院战略为中心，通过战略分析，武汉某三级综合医疗机构战略目标应定位为湖北省区域医疗中心，集合医疗服务、科学研究、人才培养、国际交流的学术性大型医院。而医院文化、医疗能力与服务质量是核心竞争力，保证医院可持续全面发展。

2.2 财务

财务指标的核心部分主要为收入增长与结构、控制成本、资产利用。根据医院实际情况，选择指标包括：总收入与增长比、医保控费、药占比、医疗收入占比、设备投入及效能分析，根据医院发展的侧重点讨论拟定各指标权重。

2.3 患者

患者作为医疗机构的客户，直接关系到医疗机构收益，核心部分主要为市场份额、保持率、获得率、满意度、获利率。根据医院实际情况，选择指标包括患者量及横比、门诊及住院量增长率、患者投诉及满意度、患者构成分析、外阜患者比例，其中患者量横比是指本院数据与本区域内(一般为省、直辖市、自治区)同期同级别的横向比较，患者构成分析是指本院收治患者的年龄、性别、地区来源、病种等方面的构成比例。指标权重依据医院发展侧重点拟定。

2.4 内部运营

内部运营指标的核心部分包括流程、质量、效率、服务，根据医院实际情况，选择指标包括：质量与安全、医护技服务、诊疗流程及效率、平均住院日，这部分可根据二级指标分类选择病床使用率、住院患者死亡率、纠纷发生率、抗菌药物使用率、医院感染发生率等8-10个三级指标，指标权重依据医院发展侧重点拟定。

2.5 学习与成长

学习与成长指标与医疗机构的后期持续发展息息相关。核心部分包括员工满意度、员工延续率、员工培训与技能、医院辐射范围、信息系统的能力，根据医院实际情况，选择指标包括：员工满意度、人才培养、教学、科研、医疗业务辐射范围、信息系统建设，其中医疗业务辐射范围反应医院在区域内的影响力度，包括患者转诊率、进修人员数、医疗机构横向合作及纵向互动模式等项目。指标权重依据医院发展侧重点拟定。

3 平衡计分卡运用于医院战略管理存在的问题

3.1 员工参与程度不高

大部分三级医院历史悠久，长期的发展环境使得管理方式容易形成定式，难以改变，在引入新的管理工具后，员工由于定式思维会难以接受，对管理方法无法认同。平衡计分卡体系中指标较多，科室基层管理者常常由于培训不足，医院内部沟通不够，没有充分了解管理意义、指标含义、战略目标、使用方式等核心内容，认为新管理方式带来经济效益微弱，反而大大增加工作量，尤其是在实际操作中遇到困难难以解决时，容易产生抵触情绪，导致平衡计分卡实施受阻，应用效果不佳。

3.2 非财务指标确定较难

平衡计分卡优于以往的战略管理工具，在于引入非财务指标，但是非财务指标选择范围较大，确定存在难度[7]，需要综合考虑医院发展的重点以及指标的可操作性、适用性、客观性、指标之间的因果关系等，尤其是非财务指标的量化程度需要考量，容易影响指标评价的公平性。目前也无固定模式可以参考，确定指标以及权重是一个循序渐进、把握重点的动态过程，需要医院的长期探索和总结，依据自身特点和目标量身定做指标体系。

3.3 考核评价偏于主观

平衡计分卡的部分指标考核结果无法从医院信息系统直接获取，难以落实指标的量化工作，需要依赖考核管理人员的主观评价，而要让考核人员做到完全公正和客观地评价是很困难的，易造成偏差[8]。尤其是职能科室的考核多数存在难比较、难量化的特点。在指标权重的确定上，也是由考核管理人员确定，考核结果难以避免的存在主观因素，考核的公正性可能会受到影响。

3.4 医院信息化程度偏低

平衡计分卡中大量指标需要从医院信息系统提取，并进行数据量化分析，依赖着信息系统的支持，但是目前医院信息化程度普遍偏低，收集原始数据都难以到位，指标结果的分析和评价更为困难，而数据的准确性和及时性会直接影响平衡计分卡的应用效果。平衡计分卡需要根据定期分析结果及时调整管理干预措施，以便对科室重点项目加强管理，医院信息系统对数据分析的延迟或者错误会降低管理成效。

3.5 医院投入成本较高

平衡计分卡在医院的推行需要医院全体部门的配合和参与，投入大量的人力、物力、财力，包括人员培训、制度宣传、内部沟通、信息系统改造、数据分析等多项内容，体系建立初期需要反复修正、不断完善，而管理效应一般出现在三个月或者半年以后[9]，时间成本较高。

4 运用平衡记分卡管理方式的支持对策

4.1 建立专项战略管理团队

在医院引进新式、可操作化的战略管理工具，首先需要得到高层领导的重视和支持，由“一把手”院领导亲自牵头推进战略管理的实施，建立平衡计分卡战略管理专项团队，团队成员应包括各分管院领导以及院办、医务处、财务处等相关管理部门负责人。在医院实施平衡计分卡之前，应对团队成员进行系统培训，使其全面了解平衡计分卡的价值意义以及具体操作模式。由专项管理团队具体负责战略推广、员工培训、事务管理、项目监管和评估考核，团队成员之间应建立良好的沟通机制，可以通过每月例会的方式交流管理心得、调整工作方式等等。

4.2 逐级分解战略行动方案

战略管理能否取得实际成效取决于战略是否转化为行动。由专项战略管理团队负责逐级分解行动方案：第一步，设计医院战略管理平衡计分卡，即构建本文上述“战略制导”管理平衡记分卡框架，并依据医院发展侧重点讨论设置管理指标及权重，指明医院战略管理总体方向；第二步，按组织层级分解，围绕医院战略平衡记分卡为中心，分解为管理处室战略管理平衡计分卡、临床/支持学科战略管理平衡计分卡、个人战略管理/职业发展平衡计分卡；第三步，单项战略分解落实，根据单项战略目标分别设计管理处室/学科/个人单项战略目标行动计划表。通过逐级分解，将宏观的战略管理细化到每个部门、每名员工的具体行动方案，责任分配到个人，形成战略实施体系，更易于管理和操作。

4.3 保持指标体系动态调整

平衡计分卡不仅是一种战略执行工具，更是战略规划工具，其4个维度的指标互为因果、互相强化，所有指标必须量化可以考核，指标选择的本身其实就是战略规划。平衡计分卡指标并不是固定不变的，必要时可以适当作出调整，在搭建好指标体系框架后，可以根据医院阶段性的发展侧重点，由专项战略管理团队经过严密讨论后，增减相应指标或者调整指标权重，以强化医院在某一方面上的发展，必要时可以借助外部专业机构以建立科学实用的指标体系。

4.4 完善配套信息系统建设

企业管理经验显示，平衡计分卡的有效实施必需配套信息系统的支持，为管理提供信息来源和数据分析。平衡计分卡的各项指标必须量化，作为管理成效的评估依据，完善的信息系统需要定期记录、汇总、分析庞大的数据信息，从而判定战略管理的结果是否达到预期目标，先进的信息系统能够大大减少医院推行平衡计分卡的阻力。医院每月在信息系统上公布各科室、部门平衡计分卡评估结果，方便科室及部门负责人及时了解工作完成情况，并根据评估结果制定下个月的工作。

4.5 建立“战略制导”薪酬激励机制

在拟定医院各层级的战略行动方案后，怎么调动医院基层员工的参与积极性是最关键的问题，建立“战略制导”的薪酬激励机制是战略实施的重要措施。医院在实施战略管理之前，首先应通过沟通与培训，获得基层员工对战略管理与行动方案的认可。同时将医院各层级的战略平衡计分卡目标与部门、科室乃至个人的薪酬与绩效挂钩，根据每月信息系统分析管理数据的结果，评定员工的薪酬等级，从而充分调动员工实施平衡计分卡的积极性，激励员工围绕医院的战略管理目标而努力。管理处室战略管理平衡计分卡、临床/支持学科战略管理平衡计分卡的分析结果与科室/部门绩效及其负责人薪酬等级挂钩，激励管理者加强整体战略管理。

参考文献

[1]邢明，易利华.平衡计分卡在医院管理中应用的研究综述[J].中国医院，2010，1(14):77-79.

[2]保罗.尼文.平衡记分卡[M].北京:中国财政经济出版社，2003.

[3]KapIan R S，Norton D P.Measuring the Strategic Readiness of intangible Assets[J].Harvard Business，2004，82(2):52-63.

[4]戴智敏.基于公益性的公立医院临床科室绩效考评体系研究[J].中国社会医学杂志，2014，31(1):19-21.

[5]裴益，姚强，张研，等.医师绩效评价指标体系构建策略描述性系统综述[J].中国医院管理，2013，33(1):64-66.

[6]张振建，冯占春，黄锐，等.基于平衡计分卡的护理人员绩效评价指标体系研究[J].医学与社会， 2012，25(3):25-27.

[7]李勇.把平衡计分卡引入医院管理的思考[J]. 财经界，2014，(32):80.

[8]高蓓蕾，李秋洁，洪素.临床护士绩效考核指标体系的研究现状[J]. 护理学杂志，2014，29(3)：92-94.

[9]赵鲁平，费杨华，黄毅，等.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用与实践[J].中国医院管理，2013， 33(6):47-49.

Analysis on Strategy Management of a Third Grade Comprehensive Medical Institution in Wuhan based on Balanced Score Card

Yu Minjie et al

ZhongnanHospitalofWuhanUniversity,Wuhan, 430071

AbstractThis research established balance scorecard management frame, formed four-dimension management mode of finance, the patient, internal operation as well as learn and grow, and made core procedures focus on strategic practice. In the meanwhile, the support strategies were proposed as following, building specialized strategy management team, decomposing strategic action plans step by step, dynamically adjusting index system, improving information system, establishing strategic incentive mechanisms and promoting strategic development of third grade comprehensive hospitals.

Key WordsMedical Institution; Management Strategy; Balance Score card

(收稿日期2014-12-29;编辑易莉萍)

基金项目：湖北省卫生厅卫生政策科研项目，编号为ZC2012-8。

中图分类号R197.32

文献标识码ADOI：10.13723/j.yxysh.2015.05.011