教育治理背景下的学校主动变革

李 玲

(成都师范学院教育科学学院，四川 成都 611130)

教改论坛

教育治理背景下的学校主动变革

李 玲

(成都师范学院教育科学学院，四川 成都 611130)

教育治理是教育管理的崭新形态，是教育管理发展的高级阶段。在创新求发展的年代，学校要保持发展的可持续性和先进性，必须基于现代教育治理理念，推进学校主动变革，完善学校治理结构，建立现代学校治理体系。学校变革有三种类型，即反思批判型、问题诊断型和理性建构型。教育治理背景下的学校主动变革，应该树立危机意识，改变思维方式，制定愿景规划，注重变革方略。

教育管理；教育治理；学校变革；主要方略

一、教育治理的背景与价值

教育治理是国家公共管理和公共治理体系的重要组成部分，不仅要反映和体现国家治理变革的总体要求，表现为一种共性形态，而且表现出教育治理自身的独特形态。2013年11月，党的十八届三中全会提出“推进国家治理体系和治理能力现代化”；2014年1月15日，教育部部长袁贵仁在全国教育工作会议上的讲话中也明确要求，要加快推进教育治理体系和治理能力现代化。由此，“教育治理”在我国教育理论界成为人们热议的话题，并在实践层面推动学校管理的创新与发展。教育治理在我国兴起，一方面受到国际教育治理理念和实践的影响，另一方面也缘于我国教育管理受计划体制的影响。这种影响主要体现在：政府管理科学化程度不高，市场发育不完善，政府包揽教育事务过多，在政府该管的事情上缺位、没管起来，在不该管的事情上又越位、干预过多。改革开放以来，尽管中央在多次改革中提出要转变政府职能，下放管理权力，但目前政府的教育管理权力仍然没下放到位，对学校的干预仍然较多。具体而言，政府缺少战略管理和顶层设计，科学决策能力不强，政策水平不高，深陷于具体事务管理，宏观管理精力分散，管理效率效能低下等；学校过度依赖政府，缺乏主体自主性，主动发展动力不足，活力不够；政府高度垄断教育，社会力量办学缺少生存发展空间，教育中介组织难以发育成长，公民参与教育、担当社会责任的热情不高。要解决以上诸多问题，必然要求政府转变职能，简政放权和向下授权，而学校要主动变革，自主办学，依法管理，社会力量广泛参与；通过共治和自治，构建政府、学校和社会的新型关系，形成政府宏观指导、监督和服务，学校依法自主办学，社会广泛民主参与的教育治理结构和良好的教育治理体系。完善教育治理体制机制，更好地发挥政府宏观管理职能，更好地激发每个学校的活力，更好地发挥社会组织的作用。

教育治理是教育管理的新发展，它是基于并超越传统教育管理的新的管理形态。联合国全球治理委员会认为，治理是各种公共或私人的个人和机构管理其事物的诸多方式的综合。[1]褚宏启认为，教育治理是指政府、社会组织、利益群体和公民个体，通过一定的制度安排进行合作互动，共同管理教育公共事务的过程。[2]教育治理的目的在于明确政府和其他社会组织等不同的教育治理主体、利益群体、学生家长等利益相关者的权力和责任，形成有效的相互约束制衡关系， 进而形成教育有机系统的良性运转。 教育治理的结构包含治理主体、职能和制度保障三个要素：治理的主体是学校领导、教师、学生和家长以及社区等，是一个多元主体系统，是教育治理结构得以运行的主要载体；治理主体的职能是为达成教育治理目标，所履行的职责和发挥的功能；制度保障是为实现教育治理有序运行，保障教育治理主体有效履行职责、发挥功能的相关制度。

教育治理作为一种新的管理形态，有着不同于以往教育管理的优势和特征。首先，教育治理主体不是单一的政府主体，而是多主体参与的合作管理、共同治理。参与管理的主体已经不只是政府教育行政部门，而是包括各种非政府机构、社团群体、民间组织、学生和家长在内的多元化主体参与的民主管理。其次，教育治理权力不只是来自权力机关，而是多元主体直接行使权力，是自治和共治。教育治理权力运作模式不是单向的，而是交互的、合作的、包容的。再次，教育治理不只是规则和制度的管理，而是平等协商与调和的管理。是管理民主化、法治化和理性化的统一，是科学与人文结合的管理。在教育治理中，各种不同的教育利益诉求能得到充分表达，政府机关、社会群体、公民个体不再是彼此冲突、相互对立的关系，而是朝着共同的目标，同管、共赢、共治、善治的联动合作共同体。

二、教育治理背景下学校改革的方略

学校变革是一个涉及内部与外部、历史与未来等多种因素和关系的系统工程，往往牵一发而动全身，因此必须讲求变革方略。一般来说，学校变革的方略主要有三个方面：一是注重变革方针，二是注重变革方法，三是注重应对阻力。[3]

学校在确定变革方针时应采取如下方针：(1)积极慎重、稳步推行的方针。要做好变革前的调查、研讨和论证，做好变革的顶层设计和总体安排，要加强宣传引导，形成大家参与变革的共识，按照变革行动计划，积极稳步推进。(2)多方配合、综合治理的方针。学校变革不是单方面的行动，而是多方面的行为，因此，变革工作要与各个方面、与其他各项工作密切配合，按照综合治理的要求，推进学校的任务变革、学校的技术变革和学校的人事变革。

学校在选择变革的方法时应综合考虑三种变革方式的运用：(1)温和改良式的变革，这种变革方式主要是保持学校既有的组织架构，只是在原有的基础上做些微调和修补、改良和改善，变革波及的范围和变动的力度较小。这种变革由于它的阻力较小，因而比较容易在实践中推行和实施，但这种变革缺乏战略性全局视野和规划，局限在“一些点和某些面”，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，带有权宜之计的性质，往往被动、滞后、疲于应付。(2)地震颠覆式的变革。这种变革方式主要适用于学校结构需要进行重大的、根本性的改变，且变革期限较短时。具体来说，一所学校发展遇到极大困难，教育教学和管理质量严重下降，社会、学生、教师对其的认可度大大降低时，采用地震爆破式变革，阻止学校组织崩溃瓦解。但地震爆破式的变革往往冲击力大，会给学校整体带来巨大的影响。(3)计划稳健式的变革。这种变革方式是通过对学校各种构成要素和组织结构的具体分析和系统研究，制订出周密的、科学的、切实可行的变革方案，然后按照轻重缓急和各个阶段的工作重点，有计划地、稳步地推进变革。这种变革方式凸显了战略规划和学校未来愿景的引领作用。学校规划是经多方专家研究和论证，全员参与、民主决策制定出来的学校发展的中、长期规划和短期计划，员工在参与计划制订的过程中理解并认同学校变革计划，因而阻力较小；有助于学校变革时充分整合各种管理要素协同推进。

学校在选择应对阻力时正视学校面临的各方阻力，学校在变革中往往会遇到来自各方面的阻力影响学校变革进程和效果，常见的阻力有：(1)缺乏质量意识，教育教学效能低下；(2)员工消极被动，责任感不强，工作敷衍，办事拖拉，缺乏上进心；(3)学校凝聚力不强，人心涣散，离校人数增加；(4)人际关系紧张，言行多有冲突，人事纠纷增多；(5)寻找各种借口和理由阻止和消解学校变革，等等。以上阻力的产生源于人们害怕学校变革给自己带来的风险，或会造成自己利益的损失。对此，学校在选择应对变革阻力时应采取如下方略：(1)通过宣传教育，激励全员平等、民主参与，领导管理层与员工进行充分沟通，广泛地听取和采纳员工的合理化建议；(2)变革规划的形成过程中，力求“自上而下”与“自下而上”的两种方式和途径的有机结合，让员工充分参与到学校变革的决策和行动中去；(3)加强开发与学校变革相适应的人才资源，为有开拓创新精神的人才搭建舞台；(4)以人为本，妥善合理分流人员，安排好其工作和生活；(5)学校领导在学校变革中要有果断的决策力和强有力的执行力。

三、教育治理背景下学校变革的取向

教育治理作为一种崭新形态的现代教育管理，要构建起体现现代公共管理要求的教育治理体系，健全并完善治理体制机制；要促进教育持续发展，不仅教育行政部门要逐步转变职能、变革管理方式，还应该赋予学校更多办学自主权；学校必须在现代教育治理理念的引领下，主动针对在学校传统管理中存在的问题进行自我变革。

就学校变革的取向来看，其基本形态主要有反思批判型、问题诊断型和理性建构型三种类型。反思批判型变革和问题诊断型变革更多侧重于对学校过去和现实状况的反思批判和诊断分析，从中发现存在的问题，采取变革措施加以解决，修正行为上的偏差。这两种取向的学校变革，在思维方式上都属于机械论的分析型思维，所关注的都是过去和现在的问题，都试图从过去的延长线上推测学校的未来；在行为方式上，都强调学校要“正确地处理问题”，都强调学校要进行有效控制，避免学校出现偏差或及时采取措施纠正偏差，确保学校各项工作的正常运行。理性建构型变革是一种以未来引领的学校主动变革，在思维方式上属于有机体论的系统整合性思维，所关注的是指向未来并解决一系列问题的愿景、规划及行动计划方案。它立足于通过对学校发展的历史、现状的内外条件的分析和面向未来的科学预测，合理制定学校未来的发展愿景及目标，并对比衡量学校现状与未来的发展目标间的差距，进而采取积极有效的行动策略与措施，不断缩小直至消除存在的差距，达成学校既定的发展目标。在行为方式上，理性建构型变革强调学校要“确立正确的方向并处理正确的问题”，注重学校全体成员的民主平等、积极主动参与这一过程，同时，倡导并鼓励个体创造性地发挥主观能动性。

1.树立危机意识

危机意识是学校自主变革的动力之源，是学校生存与发展的重要条件。由于多年来学校成员所形成的思维方式和行为方式的封闭性和保守性，使得他们比较适应以往的习惯性做法和既有的经验，对变革的压力感受不足，危机意识不强。在教育创新求发展的竞争时代，学校的发展不仅有来自同行竞争带来的生存危机，更有来自未来变化给学校带来的发展危机。因此，校长从未来发展的高度加强学校危机管理，首要的是让学校每个成员树立危机意识，始终保持高度的危机感。校长要应对学校面临的各种危机，必须时刻关注未来的发展变化，在挑战与竞争的压力下，主动的谋求变革与创新，不断激活学校内部的动力机制。

2.改变思维方式

思维方式决定行为方式，学校每个成员的思维方式和技巧将对学校的发展产生关键性作用。在以往形成的固有思维方式方面，人们的思维形式多以经验思维、单向思维、封闭思维为主，而缺乏理性思维、立体思维、超前思维等现代思维方式；考虑问题往往过多考虑自己昨天做了什么，做得怎样，更多的是重复昨天的做法和行为。未来的学校将是一个需要、要求并奖赏超前思维人的时代，因此，校长要以未来为引领实施学校创新，要不断变革学校的现实状态，改变学校成员的思维方式。

3.制定发展规划

学校的发展规划是建立在学校对自身内部条件和外部条件的全面分析的基础之上，它包括对自身的现状及问题的深入剖析，以及对学校当前与未来将面临的各种机遇和挑战的测评和把握；通过对学校发展的未来愿景目标的预测和合理定位，针对实现学校发展规划——愿景目标过程中的各层级目标的具体规划和设计，制定出切实可行的年度和阶段性行动计划表和具体策略方法。学校发展规划，立足现实、指向未来，表明学校的现状与未来的发展状态以及两者间的关系和距离，具有现实性、前瞻性和引领性。

[1] 俞可平.治理与善治[M].北京:社会科学文化出版社,2000:4.

[2] 褚宏启.教育治理背景下的中小学管理改革[J].中小学管理，2014(11)：10.

[3] 百度——百科[DB/OL].http://www.baidu.com/.

[责任编辑：江桂珍]

10.16165/j.cnki.22-1096/g4.2015.09.004

2015-05-08

李玲(1963-)，女，四川成都人，副教授。

G40-058

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1002-1477(2015)09-0014-03