苏北县域“强县弱行”发展路径探析——以沛县支行网点布局调整为例

徐州市农村金融学会课题组

苏北县域“强县弱行”发展路径探析
——以沛县支行网点布局调整为例

徐州市农村金融学会课题组

随着金融改革加快和经济发展进入新常态，苏北县域农行面临着全方位的压力和挑战。特别是该区域的农行机构如何抗衡日益崛起的农商行、邮储银行等地方金融机构，彻底摆脱“强县弱行”的尴尬地位，已成为摆在苏北县域农行面前一个亟待解决的重要课题。

一、苏北县域农行面临的新挑战

（一）“强县弱行”与县域农行的生存环境。

近年来，依靠人员机构众多、经营决策灵活等优势的苏北地区县域地方性农商行、邮储不断做大，致使苏北县域农行“强县弱行”现象日益突出。不论是央行的定向降准、监管部门新设机构审批，还是地方财政性存款等金融资源配置，都在向地方金融机构倾斜，特别是利率市场化加快推进，苏北地区地方性商业金融机构经营决策优势愈加明显，县级农行在该区域的竞争环境愈加严峻。从具体经营指标看，苏北县域农行除了在存款业务上与地方性商业银行机构的差距逐步拉大外，“强县弱行”的“弱”字更体现在信贷有效投放的徘徊不前上，大多数苏北县域农行存贷比很低。究其原因，除了经营理念、员工认识等主观因素制约外，更多受到了经营自主权、信贷政策约束等客观因素制约。

（二）网点布局竞争日趋白热化。

2014年以来，地处苏北地区的沛县支行面临的网点设置问题较为突出，竞争激烈程度前所未有。比如，该行汤沐支行设在老城区县政府附近，以前位置较佳，但受县委、县政府办公场所迁址等因素影响，业务日益低迷，经过多方考察，该行选准城南区十字路口交叉处作为新址，附近不仅有四个大型居民社区，而且临近几所中小学校和沛城煤矿医院，位置较好。但是由于审批过程漫长等因素，该位置被新入驻沛县的汉源村镇银行抢走，致使该网点营销拓展周边社区和企业客户变得愈加困难。位于老城区的县委、县政府办公场所迁址后，在位于新城区的办公场所建起县政府政务审批中心并投入使用，县政府要求各家银行必须通过竞拍申请方能入驻其内，虽然入驻要价较高，但考虑到县财政性存款向来是一块“肥肉”，县内各大型商业银行机构纷纷参与竞争。但入驻政务审批中心必须以各金融机构近三年来的信贷有效投放量为主要依据，信贷有效投放大的优先获得入驻权，该行因存贷比过低在竞争中失利。失去入驻政务审批中心资格的后遗症快速显现，县财政性资金大量流失于他行，且资金归集难以为继，对公存款连续18个月呈现负增长，形成持续性、难以挽回的下滑态势。

二、网点布局调整与抗衡地方金融机构

（一）从内部来看，网点布局调整是现实选择。

农业银行在产品、服务、风险管理等方面具有较大优势，但县域支行经营自主权、决策权等受到较大制约，经营灵活性与地方金融机构无法相较。若能在机制体制、经营决策自主权等方面进行改革不失为最优选择，次优选择则是网点布局的调整优化，因涉及体制性因素相对较少，且上下基本形成共识，成为现阶段突破瓶颈的重要抓手。

（二）从外部来看，网点布局新设呈加快态势。

地方金融机构设点日趋加快，且形态多样。2014年至今沛县境内汉源银行新设3家机构，全部在大型社区附近，牢牢占据核心地段；农商行通过在学校、医院和大中型企业等机构传达室旁新设5家自助银亭，对部分重大客户形成较强的影响力。农行应采取积极措施，部分网点随着周边经济环境变化可以以离行式柜员机替代，部分布局不合理网点可以迁址或撤并。同时，部分经济重镇除了农商行，他行尚未介入，农行急需抢占设点先机。

三、网点布局调整的考虑因素

加快网点布局调整，苏北县域农行必须认真考量以下几个问题：

在网点选址上：一是为谋划中长期发展，需适时在新城区新设网点，着眼于建立长期优势，将城市区域发展新增长极与农行发展紧密结合起来。二是与区域重大系统性客户合作，在单位内部设立自助机具或银亭等，建立农行先发优势，提高客户粘性和忠诚度。三是因地制宜在全市中心镇，特别是农行历史上设点后撤并，客户、地方政府等对农行有一定认知度、接受度的乡镇设立网点，将农行金融服务不断向一线乡镇延伸，紧紧抓住镇域经济崛起的机遇。四是考虑在新建立的大型社区、高端社区设立农行物理网点，为居民提供延伸到家门的金融服务，不断拉近与客户的距离。

在网点形式上：一是在重要金融空白区域设立经营性物理网点，比如在新崛起的经济重镇、新城区等区域为周边居民、企业提供全方位的金融服务。二是在金融资源相对饱和乡镇设立金融便利店，为客户提供结算便利，同时通过驻点人员，拓展和维护好其他业务。三是在重大客户内部或门卫室设立简易自助银亭，作为服务客户、维护客户的重要抓手。四是在乡村通过惠农通工程进行延伸服务，通过低成本合作服务方式进行全覆盖。五是对迁址的原址网点可以设立离行式服务区，作为维护原有客户的重要手段。

在网点经营上：一是对迁址网点做好新旧网点客户的对接和过渡工作，特别是迁址空间跨度较大的网点，对重大客户要做好客户业务衔接引导工作，将客户引导到旧址附近网点。二是调整网点迁到新址，需要灵活把握人员安排、费用配置和重大关系衔接。比如，适当考虑将对该区域相对熟悉的员工调入该网点，适当增加相关费用以支持业务发展，对政府、重大客户等由上级行出面进行对接维护等。三是对采取金融便利店、离行式柜员机、自助银亭等方式设置的物理网点，通过扩大宣传、采取灵活运营方式，支持网点扩大影响力、发挥最大作用。

四、发挥网点布局调整的竞争抗衡作用

（一）需要科学决策、周密部署和严格执行。

网点布局优化调整对竞争格局具有重大影响，需慎之又慎。前期需要进行全面调查、充分论证和科学决策。一旦决定，便要调集各方资源进行充分保障，尽力实现预定目标。特别是在新竞争态势下，更需着眼于抗衡，针对他行薄弱环节进行周密安排，不折不扣执行既定方案，不断扩大市场份额和影响力。

（二）在新进入区域强化竞争，抓好增量市场，抢夺存量市场。

在新进入市场，需要树立形象和口碑。在融洽地方政府关系基础上，以公益活动为开局，尽快在公众中形成良好口碑，特别是要主动对接本地优质项目、新型农业主体，进行重点信贷支持；对新增市场要抢抓机遇，比如重点抓住本区域新项目，针对春节中秋两节前后抓好新增市场份额，打好发展基础；抓好系统性、重大存量客户，借助特色产品、优质服务等优势，积极介入抢占份额，实现零突破。

（三）明确市场定位，深耕细分市场。

对新入驻网点，要首先稳定经营基本面，对政府、医院、学校等重大客户进行重点攻关，以奠定业务发展的坚固基础。要突出差异化经营，重点推出拳头性产品，发挥农行产品优势。比如，在个人零售业务方面，重点推动理财、基金、保险以及金穗系列产品、电子银行产品等，重点推出差异化产品，树立农行良好的形象。发挥农行金农贷、苏微贷、简式贷等信贷产品优势，强化农行不同于他行的信贷产品优势，抢夺他行市场份额。

（四）配备精干力量，建设最强团队，为同业抗衡建立人才保障。

对新进入网点，要配备最强团队，适当倾斜业务骨干。加强敢闯敢干、风险意识、创新意识、业务能力较强的网点班子建设，提升网点自身竞争能力。加大软转、6S导入等力度，提高网点建设起点和标准，努力给当地客户带来更加优质的服务体验。配备强有力的客户经理队伍，促使其走村串户摸排客户，将优选客户引进来，做好开户工作，不断做大做强客户群体规模。

（课题组成员：席德林、汪明立、张基昌 执笔：吴春锋、邵明哲）