提升基层网点低柜运行效率的思考

□葛敏

提升基层网点低柜运行效率的思考

□葛敏

本文结合工作实际，对江苏农行推行高低柜分设以来，基层网点低柜运行的现状以及存在的问题进行分析，并有针对性地提出了提升基层网点低柜运行效率的措施。

一、基层网点低柜运行现状

笔者所工作的支行辖内共计15个网点，目前有10个网点开设了低柜，3个网点因人员紧张无法安排人员从事低柜，2个网点因物理上无低柜而无法开设。笔者调研发现，目前已经设置低柜的10个网点中，共性问题是业务量普遍不高，运行效率较高的低柜一般业务量也仅保持在30余笔，运行效率低的低柜一天的业务量仅为个位数，甚至出现无业务办理的情况。低柜对高柜业务量的分流效果不明显。同时，因为网点协作营销考核分配机制的不完善，高柜或大堂经理遇到有营销潜力客户时，依然选择“自产自销”，进行转推荐的则是少之又少。因此，低柜的营销和服务功能未能得到有效发挥。

二、基层网点低柜运行中存在的问题

从笔者所在支行低柜运行的现状来看，低柜正有沦为“低效柜台”的趋势。不少网点的低柜既没有业务办理，也没有营销产品的机会。有的网点低柜完全是为了应付上级行检查而设置，确保一名员工坐在低柜上，员工没有业务办讫章，也不办理业务，平日的工作就是帮助客户下载网银、掌银，指导客户填写单据。这就与上级行推行高低柜分设的初衷渐行渐远，甚至是背道而驰。

究其原因，一方面，“部门银行”现象成为束缚低柜发展的一个不可忽视的原因。省分行个人金融部作为高低柜分设的主抓部门，在高低柜分设实施方案中明确规定，低柜办理非现金业务的同时，也可以办理开卡、挂失、收手续费等小额现金业务，低柜现金可保留在500元以下。而安全保卫部门考虑到低柜收取现金存在安全隐患，在“三化三达标”标准中又明文规定低柜不得保留现金。这一规定出台后，低柜的业务量呈现出了锐减的趋势。举个例子，客户来农行办理开卡业务，在自助发卡机上办理卡片后，若低柜后续跟进营销电子银行产品，因涉及到收费，方案一是引导客户至自助设备上存入少量现金，再回至低柜办理电子银行产品，最终通过转账收费的方式收取相关费用；方案二是低柜办理完电子银行业务后，因无法收取现金，再指导客户取号至高柜进行相关缴费。无论是哪种方式，客户都面临办一笔业务排三次队的窘境。而在笔者调研的过程中，网点也反映客户对此反响较大。不少客户嫌麻烦，干脆不办，网点就因此失去了一次联动营销的机会。

另一方面，网点协作营销考核分配机制的不完善或者缺乏是造成低柜营销功能弱化的重要原因。低柜在分流高柜业务的同时，另一个重要的功能就是营销。高柜、大堂经理因规范化服务中明确规定不能长时间对某一个客户营销一项产品，就应该“转推荐”客户至低柜，通过低柜柜员与客户的零距离接触，更加深入地推荐产品功能并实现最终的成功营销。但因网点没有形成协作营销分配考核机制，或者即便有了，也存在“分配不公”的现象，从而导致高柜、大堂经理不愿转推荐，而低柜柜员也不愿做无用功的情况发生。最终出现了高柜业务办不走，低柜业务没人办的低效局面。

三、提高基层网点低柜运行效率的措施

（一）进一步加强网点对高低柜分设意义的认识，消除抵触心理。经调研发现，部分网点设低柜，纯属“赶鸭子上架”，因为上级行要设所以才设，对低柜的设置存在抵触、应付心理。在运行过程中，也就是安排一名员工坐在低柜上，帮助客户下载、激活电子银行产品。因此，由于从原有高柜中抽调人员而又未充分加以利用，既耗费了有限的人力资源，又加重了高柜业务处理负担。所以，网点首先要在思想上接受高低柜分设，要认识到高低柜分设是推进网点从“交易核算型”向“营销服务型”转变的必经之路，真正体现了“以客户为中心”的经营理念。高低柜分设也是实施大堂协作营销的重要保障，通过更加清晰的高柜柜员、低柜柜员、大堂经理的角色定位，提升网点大堂的营销能力，真正确保基层网点能够“赢在大堂”。

（二）合理优化低柜的物理设置，强化风险防控。安全保卫部门认为低柜保留少量现金存在风险，规定不能收取现金；而运营财会部门则认为印章、重空凭证的风险比现金更大，若被窃取则后患无穷。如果运营财会部门也效仿安全保卫部门的做法，提出收缴印章和重空凭证，那么低柜的设置将毫无意义。综合各个条线对于风险防控的考虑，确保低柜更加安全、更加高效地运营，可以从以下三个方面加强低柜安全运行。一是对农行现行低柜的物理设置进行优化。目前，低柜为开放式，客户可以随意进出低柜区域，如果不法分子在员工不注意时进入低柜就能乘机窃取印章或重空凭证。建议将低柜的物理设置改造成半封闭式，即低柜除了没有玻璃外，其他设置均和高柜一样，员工进低柜区也需要开门才能进入。二是提高低柜防暴能力。除了为低柜配齐防暴工具，如狼牙棒、CK报警器等防暴设备外，还要通过网点定期组织防暴演练，提升员工自身的防暴能力。网点现行的防暴演练，更多的是针对高柜的演练，要针对低柜的防暴进行专门演练。如果低柜员工遇到抢劫，在没有防弹玻璃保护的前提下，如何在第一时间报警，如何利用现有的工具和保安、大堂经理等一起制服歹徒，这是我们防暴演练中的空白点，亟需我们在今后的网点防暴演练中进行常态化、模式化演习。三是用好用足保险柜。支行为每一个基层网点的低柜都配置了保险柜，供低柜柜员放置印章、凭证等重要物品。低柜柜员在办理业务的过程中，要时刻谨记风险，办理完业务后及时将章证收入保险柜中，不能因为“拿进拿出太麻烦”，就将章证暴露在客户视线范围内，形成安全隐患。相关部门要对此进行定期非现场检查，对操作不规范的行为要及时进行提醒。

（三）支行统一建立协作营销分配考核机制，提升低柜营销的积极性。网点现行的考核机制大多还是传统的单一的计价方式，即营销人员一个人拿足一项产品的所有计价。这一考核机制与省分行设立高低柜所提倡的大堂经理和高柜将目标客户转推荐给低柜柜员的工作机制是矛盾的。如果没有协作营销分配考核机制作为保障，高柜柜员、大堂经理依然会选择“自产自销”、“自给自足”的营销方式，争抢自己的目标客户；即使愿意转推荐，低柜柜员也因为不能“分到一杯羹”而对转推荐的客户没有深入营销的积极性。若是网点自行设定分配标准，不同网点间分成比例不同则又会引发员工的不满。因此，要建立协作营销分配考核机制，支行个人金融部作为牵头部门，统一制定科学的考核机制，对转推荐人、营销人实施分成奖励。目前，我们可以借鉴同业的几种考核模式：一是按次全额分成模式，转推荐人单次转推荐业务所产生的营销奖励，全额分配给转推荐人；二是按次比例分成模式，转推荐人单次转推荐业务所产生的营销奖励，按一定比例分配给转推荐人，其余分配给被推荐人，转推荐人和被推荐人可以按照8∶2、7∶3或6∶4等比例分配奖励；三是按年全额分成模式，转推荐客户全年（连续12个月）发生的营销奖励，全额分配给转推荐人，转推荐客户第二年产生的营销奖励，全额分配给营销人；四是按年比例分成模式，转推荐客户全年（连续12个月）发生的营销奖励，按一定比例分配给转推荐人，其余分配给被推荐人，转推荐人和被推荐人可以按照8∶2、7∶3或6∶4等比例分配奖励，转推荐客户第二年产生的营销奖励，全额分配给营销人。

（四）建立网点低柜业绩考核机制，实施优胜劣汰。要对低柜柜员定期进行业绩考核，业绩考核重点是对其营销业绩以及业务量进行加权考核，按季分析总结，并召开低柜柜员会议，公布业绩及排名。由业绩排名领先的员工现身说法，讲授经验；对成绩持续低迷的低柜工作人员，相关部门也要及时了解原因，帮助其调整。对连续多次排名末位的低柜人员要进行淘汰。支行每年也可在全行范围内组织低柜柜员营销专项竞赛，评选低柜“营销能手”，营造你追我赶、比学赶超的良好竞争氛围，增强低柜柜员对标找差的紧迫感和不断前进的工作积极性。

（作者单位：农业银行扬中市支行）