强化县域支行服务“三农”的对策研究——基于农行扬州分行的分析

□朱晔

强化县域支行服务“三农”的对策研究
——基于农行扬州分行的分析

□朱晔

县域是农村工业化、城镇化和承接城市产业化的重要载体，是国民经济最为活跃的区域。扬州市县域经济占据全市“半壁江山”，但县域农行综合竞争实力不强，“强县弱行”普遍存在。本文以扬州县域农行发展为例，探索推进县域支行加快发展的方法措施。

一、扬州分行县域支行发展现状

近年来，扬州市县域经济得到了长足发展，2014年，扬州市县域（含江都，下同）GDP、规模以上工业总产值和财政收入分别占全市的55.9%、59.1%和49.2%，占据“半壁江山”。但农行县域支行存款、贷款和拨备后利润对全行的贡献度只有49.5%、39.4%和45.3%，明显弱于经济占比。扬州农行县域支行在服务地方经济、强化业务营销、优化客户结构等方面作出了积极的努力，但是业务发展与地方经济发展势头并不同步，与同业发展存有差距，发展速度慢、业务体量小、市场竞争力弱的状况没有根本改观。县域不强成为困扰扬州农行加快发展的重要症结之一。薄弱点主要表现在：一是县域同业竞争力下滑。2014年末，县域存款份额与农商行的差距比年初扩大2.9个百分点。与四大行比，2家支行存款份额未达到第一，4家支行贷款份额均排名后两位。二是信贷有效投放不足。2014年末，四家县域支行各项贷款余额占当地县域金融市场份额的8.67%。县域支行存贷比为41%，比当地金融机构平均水平63.98%低23.98个百分点。三是县域支行服务能力不强。渠道布局还不能契合县域经济发展重心调整，信贷政策和产品还不能有力支撑业务发展，业务创新还不能跟上农村经济金融改革步伐，体制机制还不能充分激发经营活力，服务“三农”的能力和水平仍有待提升。

二、制约县域支行业务发展的原因分析

县域是农行传统竞争优势所在，但是随着扬州农行县域网点的大幅收缩和众多中小金融机构的进入，一些长期影响县域支行发展的深层次问题逐渐显现，制约着县域支行竞争力的提升。

1.员工队伍年龄老化，分布结构不尽合理。县域支行人员结构普遍存在“一高两低”，即年龄高、学历低、综合素质低。2014年末，县域支行40岁以下员工占比仅30.11%，人员结构上，客户经理占比10.76%，点均网点员工11.4人。网点人员配备和客户经理不足，影响了市场竞争能力。

2.营业网点布局不优，服务辐射功能不强。2014年末，县域乡镇网点覆盖率为52.38%，大片乡镇及农村区域没有物理网点支撑，导致乡镇业务难以有效拓展，银财通、新农保、新农合等系统性项目无法与同业竞争。网点对公业务拓展功能较弱，对公存款低效低产网点多，资产业务主要靠支行营业部及少数骨干网点支撑。

3.争先进位意识薄弱，主观能动性发挥不够。长期以来，县域支行业务发展上的颓势，导致部分干部员工产生畏难情绪和保守思想，进取意识减弱，缺少竞争的勇气、争先的锐气和发展的底气。

4.县域发展指导不强，系统联动合力不够。扬州分行出台的政策、措施没能结合县域支行的具体实际进行有效帮扶，日常工作督查也只是对接任务、施加压力，而在协助市场公关、融洽银政关系、实施人财物倾斜、上下联动营销上做得不够。县域一些重大项目，分行直接营销和分、支行联动营销不力。

三、提升县域支行服务“三农”能力的对策

县域蓝海对农行发展的战略性支柱作用日益突出，加快推进县域支行功能建设势在必行。

（一）加强“三农”重点领域金融服务。

1.大力支持农业现代化。开展好“百亿百家”专项营销，大力实施“千社促进”计划，加大对农业龙头企业和良种、农机、农资、饲料等涉农行业重点企业的支持力度，积极支持专业大户、家庭农场和农民专业合作社等农业新型经营主体，择优支持高标准农田建设项目，积极开展农村土地承包经营权抵押贷款试点，推进现代农业供应链、产业链、价值链一体化金融服务。

2.大力支持农田水利建设。重点支持国家重大水利工程和省级重点水利项目，积极支持县域供水、污水处理等优质项目，探索服务农田水利的有效模式，加强与水利部门以及政策性银行的业务合作，积极提供发债、结算、资金托管、银团贷款等金融服务。

3.大力支持新型城镇化。围绕保障房建设、农村土地整治、县城旧城改造等项目，研究城镇化建设PPP模式的介入途径，提前布局重点投资项目和地方债券承销，实现融资与融智相结合，打造农行新型城镇化服务品牌。围绕人的城镇化，做好支付结算、消费信贷、投资理财、费项代理等金融服务。

4.大力支持特色产业和骨干企业。重点营销国内外知名企业、优势行业重点客户和总、分行核心客户在县域落地的分子公司和县域纳税100强企业。对接国家产业政策和产业规划，择优支持省级以上县域工业园区、优势产业集群内的优质企业，加快小微信贷业务有效发展。

5.积极支持农村民生事业。加大对县域优质旅游项目的支持力度。以县域二甲以上医院为重点，通过资金归集、理财、融资等产品组合，进一步提升市场份额。开展“百强市场”专项营销，加强对县域年交易额超50亿元的商品流通市场、大型物流企业的营销支持。持续加强农村基础金融服务，稳健发展农户小额贷款业务。

（二）不断增强“三农”金融服务能力。

1.加快县域“四位一体”新型渠道体系建设。一是调整优化网点布局。在农行网点空白的全国重点镇和资源富集建制镇，新建或迁建人工网点，建设离行式自助银行。二是做大做强载体功能。推动金穗“惠农通”工程转型升级，增设服务点并积极创建五星级服务点，有效服务点占比继续保持90%的较高比例；以惠农卡、电子机具为载体，通过涉农代理带动县域存款增长。三是推进互联网金融服务。大力发展转账电话、POS机、网上银行、手机银行、现金管理、“E商管家”等电子银行业务。

2.推进“进镇入村”专项营销服务。一是强化服务“三农”专业团队建设。在乡镇网点少的县域支行，组建“三农”流动客户经理小组，专门负责乡镇“三农”业务营销。发挥农村综合服务站、惠农通服务点驻点、巡检人员的作用，开展产品宣传、信息收集和业务营销。二是提升农村网点营销功能。所有乡镇网点编制三农金融服务生态图谱，围绕新型农业经营主体、特色产业小微企业、村级集体资金等重点细分市场，制定“表格化”营销模板，明确重点客户、营销目标、责任人和时间节点。利用流动宣传车、社区宣传队、广播电视等形式，加大农行产品服务宣传力度，每个乡镇网点确保营销服务覆盖面辐射周边50%以上行政村。三是抢抓村级金融资源。将财政转移支付补助资金、专项建设资金、征地管理费、村集体资产运营收入等村级资金作为农村网点营销的主攻方向，抢开户、抢结算、抢留存，大力营销村委会和村民合作社账户。开展农村网点与村支书结对子活动，发挥在县、乡挂职的团委书记纽带作用。以村书记、村会计为主体，尝试建立“三农联络员”队伍，利用其名望高、人脉广的优势，抢抓村级经济和农村市场。

3.加强特色产品、服务模式和信贷流程创新。一是加强特色产品创新。推广江苏省农行与省财政厅合作创新“风险补偿基金+农业新型经营主体”特色产品，推广金农贷、林权抵押、季节性收购贷款业务，稳步推进农村土地承包经营权抵押贷款试点，开展农民安居房按揭、高标准农田建设、农村经营性建设用地使用权抵押、农民住房财产权抵押、渔业船网工具指标批准书质押、水产养殖许可权抵押等创新研究，适时研发适用产品。二是加强服务模式创新。加强与政府合作，探索“银县、银镇、银村”三级合作模式，做大财政、社保等系统性代理业务，抢抓农村资金归集，打造“政府增信+农户（新型经营主体）”服务模式。深化产业链/供应链合作，为城镇化项目资金链、核心客户供应链、现代农业产业链、机构客户服务链量身定制金融服务方案，深化“公司+农户”、“合作社+农户”等现代农业批量服务模式。加强特色电商平台建设，为农业龙头企业、农业生产资料供应商和广大农民提供一站式、一体化金融服务。三是加强信贷流程创新。加大差异化转授权力度，对重点县支行转授一定额度的小企业简式快速贷以及法人客户授信项下单笔短期信用业务审批权。优化小微信贷业务模式，加快县支行小微信贷专营团队建设，建立差异化分级调查模式，实行大网点分散调查、小网点支行集中调查，做实“5人小组”预审制度。

4.提高“三农”和县域的风险管控能力。一是强化风险管控责任。强化风险防控底线思维，明确风险防控是第一责任、第一要务。继续开展不良率超3%县支行和农户贷款风险治理，加大风险责任追究力度。以小微信贷和“三农”政策产品为重点，加强县支行信贷人员业务培训，提高信贷人员风控意识和业务技能。二是加快信贷结构调整。适应经济结构调整升级趋势，加强县域优质客户群建设。加大新型经营主体、农田水利建设等领域信贷投放，严控县域“两高一剩”、低端制造业、劣质小微企业的信贷规模。进一步做实调查、审查、审批和贷后管理等信贷环节，夯实管理基础。三是做好重点领域风险治理。做好县域房地产贷款风险预判，防控潜在风险。对新增不良贷款较多的县支行和敏感性行业，加强风险排查化解。针对县域大额法人、区域性和行业性风险，加强与地方政府和银行同业合作，有效化解风险。加大县域不良贷款处置核销力度，努力将不良贷款率控制在合理水平。

（三）推进“强县弱行”优先发展战略。

1.加大政策支持力度。落实总、分行专项政策，从业务授权、绩效考核、客户营销、资源配置、队伍建设等方面，进一步加大对强县弱行的支持力度。对县域支行继续执行高于一般支行工资调节系数政策。对存款弱行，加强资金价格正向激励。对贷款弱行，加强重大项目营销支持。

2.狠抓“强县弱行”进位升级。将“强县弱行”作为全行的重点工程，重点解决“弱的问题”，尽快补齐“短板”。抓好政策资源落地，认真落实干部优先配备、资源优先配置、事项优先办结的“三优先”要求，强化目标责任约束，帮助“强县弱行”提升发展能力。按照“一年进位、二年争先、三年领先”的总体目标，逐行诊断、谋划，制定进位升级推进方案，明确脱困目标、时间表、措施和责任人。

3.建立常态化工作机制。一是建立挂点联系机制。市分行领导班子、相关部门负责人实行挂点指导，帮助解决问题、营销客户。二是建立信息反馈机制。定期听取“强县弱行”工作汇报，研究解决重大问题，部署重点工作。建立“强县弱行”工作动态定期报送机制，三农金融部按月做好监测、分析和通报。三是建立问题会商机制。对“强县弱行”反映的问题，及时提出解决方案，挂点联系部门负责跟进督办。对“强县弱行”信贷、财务、计划等事项实行优先办结，建立常态化的优先办结机制和绿色通道。

（四）推进县支行经营机制转换。

1.优化“三农”和县支行绩效考核体系。改进三农金融分部考核指标，突出考核涉农贷款、农户贷款、新型农业经营主体拓展、千百工程客户营销、惠农通有效服务点、强县弱行脱困、源头性市场和项目拓展等重点工作。改进县支行绩效考核体系，重点考核存款增长及份额、中间业务增长及份额、拨备后利润、资产质量和案件防控等指标。

2.倾斜配置“三农”和县域业务资源。按照增幅不低于全行的标准，配置“三农”和县域业务费用计划和固定资产计划。对重点县支行、千百工程客户营销、农村基础金融服务等重点业务，配置战略性固定资产计划和专项费用。按照高于全行贷款增速的原则，安排“三农”和县域贷款计划。优化信贷计划配置方式，建立计划配置与涉农贷款增速、农户贷款等指标挂钩机制。继续安排战略激励工资，对惠农卡发放、县域财政专户营销、“惠农通”服务点建设等，实施计价奖励政策。

3.加强县支行员工队伍建设。加强县支行、网点两级班子建设，进一步优化领导班子结构。建立有效的激励约束政策，让优秀人才安心扎根县域。继续实施倾斜的县域行用工计划，确保县域行用工占全行新增用工计划50%以上。落实网点增人计划，对人员配置不到位的网点，采取定向定岗方式补充。加强对县域行中老年员工的培训，盘活县域行存量人力资源。加强县域行客户经理队伍建设。

（作者系农业银行扬州分行行长）