提升基层行对公业务竞争力的调查与分析

□安成

提升基层行对公业务竞争力的调查与分析

□安成

加快对公业务发展是商业银行顺应国家战略转型、结构优化升级的必然要求，是加强客户基础建设、优化资产负债结构的现实选择，也是巩固法人客户关系、提高综合效益的重要手段。本文对淮安农行进行了调研，提出推进基层行对公业务转型发展，提升竞争力的思路和建议。

新常态下，商业银行如何顺应国家战略转型、经济结构优化升级以及第三产业为主的对公客户加快发展的商机，促进对公业务可持续增长，是当前需要正视和解决的重要课题。

一、基层行对公业务工作面临的主要问题

近年来，淮安农行对公业务得到较快发展，对推进业务转型发挥了重要支柱作用，但与当地同业以及所拥有的资源相比，还存在着不足。一是网点对公转型工作起步晚行动慢，行际间发展不平衡，人民币有贷户日均贷存比等指标相对落后，人均点均业务贡献度偏低，回报水平不高，转型效果有待验证和提升。2014年，全行本外币对公存款、贷款增量份额分别排名第一、第二，但存量份额均列四大行末位，尤其是人均、点均存款与工中建行均有差距。二是客户基础仍然薄弱，尚未摸索出适合基层行对公转型的清晰方案和明确路径，主要反映为有效客户总量少，新开账户中低效、零余额账户占比高，存量客户维护难度加大，各种交易类业务以及新兴对公业务未有明显起色，系统性大客户有待突破。三是对公资产业务发展相对滞后，对公贷款主要依赖平台、类平台项目，中小企业客户发展不充分，个贷非住房类贷款发展缓慢。四是营销体制机制有待完善，如对大中型高级别客户营销联动不够，客户挖潜不深；产品运用、服务创新能力薄弱，没有很好地实行存款与贷款、理财、国际业务等产品的挂钩营销；对公业务队伍存在数量不足、质量不高、管理不严等问题，或因营销职责不明确、资费配置不到位、业绩考核不全面而无法履行营销职责。五是有时片面追求绩效考核而造成在客户对象选择、产品营销上的偏离，如过度追求贷款客户数量和规模扩张而忽视经济下行可能引发的信贷风险，或为完成小微企业或客户数考核而过于讲数量、不求质量的应付营销问题等。六是全员想对公、抓营销的氛围还不够浓，直接影响了基层行对公存款的发展基础。

二、提升基层行对公业务竞争力的探讨

（一）推进分层管理，建立健全营销服务体系。

按照“强基础、谋发展、增亮点、创一流”的思路，着力构建“专业机构、专职人员、专家团队、专门职责”的营销服务模式，夯实对公客户基础，强化管理营销能力，推进创新型业务发展速度，增强同业竞争力和系统内贡献度。一是加快推进三级核心客户建设，分层绘制客户生态图谱，落实营销职责。市行重点规划总省分行核心客户、省市级机构类客户等；县级行重点规划辖区内重点大中型企业、区域龙头企业、区域产业集群客户、区级机构类客户等；网点重点规划辖区内小微企业客户、乡镇办机构类客户等。在市区行营销机构设置上，应尽量与行政区划对接，相对明晰地划分县级支行的营销范围，消除相互营销、内部消耗等弊端。二是抓好内外部信息沟通渠道建设，第一时间获取重大招商引资、新注册客户等信息，主动寻找和发现客户，及时梳理、分发、指导基层行加强客户的源头性营销。三是实施三级核心客户的动态管理，明确资产类、负债类、结算类、投行类、国际业务类等客户的营销目标和计划，落实核心客户营销名单制管理，按户组建营销团队，逐户制订客户综合营销方案，并由客户所在层次归口管理部门逐旬通报营销进度，逐月考核营销成果，逐季兑现绩效工资。四是加强上下协调和部门配合，对重点客户、重大项目由市分行牵头营销，强化各环节的持续跟踪，对规划的重点大客户组建专门营销团队进行推动，并在CRM及C3系统中明确对公类贷款的管户部门，落实前台管户部门职责。县级支行行长要发挥推动器、衔接点等关键核心作用，最大限度地协调和兼顾上下、内外的力量及利益，从而达到最佳营销效果。

（二）加大督导力度，推进网点对公业务转型。

坚持以问题为导向，对网点对公转型重新进行制度设计和安排，从完善网点信贷业务调查功能，优化劳动组合，对公客户经理配备，明确对公有效客户及小微企业信贷客户的营销、维护、管理责任及增长目标，推进公私联动营销等方面，加快网点对公营销功能建设。加大激励考核力度，将对公业务纳入各网点营销重点，完善考核计价方式，按照工作量和客户营销维护工作实际，合理确定归属网点和客户经理的工资费用。改进网点对公业务联动营销利益分配机制,突出价值导向，优化整合考核指标，丰富可计价对公产品种类并计价到人，提高网点人员营销积极性。对B类以上网点实施穿透式管理，重点考核客户账户开立、存款贷款、现金管理、小微企业信贷营销、中收产品等指标和客户维护、公私联动、转型固化等工作，单独配置工资费用，实施专项激励。对符合C3权限管理要求的网点，有计划落实权限下放，提升网点对信贷客户的综合服务能力。持续推动网点客户基础建设，对存量对公客户进行分析和筛选，将有潜力的客户纳入“包户包效”范围，建立客户基础信息表，按照客户规模、行业分类等特点，由网点员工共同进行客户“认领”，建立绩效考核台账，每月由主任或客户经理汇总报县（区）、市行进行监督管理。加大营销指标的跟踪指导力度，按月召开网点对公业务例会，明确阶段工作重点及具体推进措施，针对弱项指标深入剖析，促进对公业务各项指标有序推进。

（三）突出营销重点，着力优化对公业务结构。

主动对接地方经济热点，找准资产业务新增长点，在市场变革中寻求发展机遇。一是积极营销国家和地方重点项目，加强与市有关部门联系对接，尽早介入连淮扬镇、徐宿淮盐铁路建设项目以及国信新建项目，确保项目市场份额占主导地位。二是择优支持城市功能改善美化项目、城市基础设施建设、开发区、生态新区、高新产业园区建设、棚户区改造、改善型房地产等，重点营销城市供水、供热、燃气等各类管网建设项目、城市配电网建设及电网智能化项目。三是推进优质中小企业扩户工程，重点发展科技型中小企业客户，发挥科技银行作用，以风险补偿资金为基础，以“金科通”等产品为抓手，拓展拥有核心技术、市场前景明朗、大型企业上下游配套企业等科技型中小企业客户。四是探索在PPP（政府融资）项目中的业务发展模式，尽早掌握辖内市、县级政府申报的债券融资计划，及时跟进拟采用发债融资的政府项目，做好市盐河生态城投资有限公司中小企业私募债、华能淮阴第二发电有限公司非公开定向债务融资工具等新兴项目的营销推进工作。持续营销IPO和发债发券客户从资本和债券市场募集资金的托管业务，积极发展银团等新型融资业务，探索开展交易类业务。五是依托公共财政体系，做实机构客户群体，重点营销财政、社保、医保等事业单位，保险、证券等同业客户。继续以财政为突破口，争取在财政国库集中支付工作上有大突破，抢抓社保改革机遇，通过社保卡、健康卡等产品，锁定高端客户，拓展源头业务，深入做好住房公积金金融业务，积极跟进辖内事业单位年金业务。对辖内事业法人客户进行全面摸底，把握客户存量贷款业务以及他行信贷业务办理情况，高度关注其融资需求，对优质独立院校、高职高专院校、省级重点中学、地市及县域三甲公办医院以及旅游景区、文化龙头企业等客户，抓住投资立项机遇，完善担保制度，适度放宽客户准入条件，适时推出事业单位短期流动资金贷款产品，力争以资产业务为主导，带动其他业务发展，促进机构类对公业务营销迈上新台阶。

（四）运用综合手段，提高对公业务营销效能。

一是坚持联动营销。采取上下联动、内外联动、资产负债与中间业务联动、本外币联动、公私联动营销等方法，对接客户需求，优化产品组合，量身订制综合化、个性化营销方案，最大限度地提高营销效率、成功率、锁定率和回报率。二是针对共性抓营销。深入分析和挖掘客户共性金融需求，对符合信贷政策的客户制定整体营销服务方案，做到“一群一策”、“一群一议”，实现由单户营销向批量营销过渡。三是借助系统抓营销。对行业系统大户及跨区域的集团客户，认真研究行业政策，提升营销层次，加强横向、纵向沟通联系，借助财政支付系统、社保代理系统、土地网上交易系统、公积金委托贷款发放系统、工商E线通外挂系统等网络平台，营销和锁定自上而下的系统大户及集团客户，做好传递接力营销，形成营销合力，实现归口管理，确保资金体内循环。四是跟踪资金链条抓营销。紧跟资金流做好深度营销，如通过延长国际国内贸易融资链，挖掘“客户的客户”资源，将客户基础向纵深扩展和延伸。五是发动全员抓营销。开展全行性“抢抓客户、创销产品”的对公业务比学赶超竞赛活动，以重大项目、重要客户、重点账户为核心，以扩户增量提质为目标，广开渠道，挖掘潜力，出台专项考核办法，强化激励措施，运用考评、计价、晋级、提职、评先、表彰等综合手段，调动全员对公营销积极性。

（五）加大政策倾斜，做大市区行对公市场份额。

在兼顾公平的基础上将政策等资源向市区行倾斜，激发其放大优势板块、补足劣势项目，着力打造市区对公业务主流银行。一是考评加分。可比照县域强行战略实行考评加分的模式，增加市区行竞争力提升的绩效加分项。指标设计重点考核存贷款日均增量及市场份额、点均人均业务量和利润数、客户量、风险管理水平等，分值可根据市区各一级支行竞争力强弱来设置。二是产品加价。提高市区行对公产品营销计价标准，强化对公客户经理的量化考核，将业绩与个人等级管理、职务晋升、评先表彰等直接挂钩。三是资源倾斜。对市区行对公业务在信贷规模配备、经济资本管控、贷款审批及费用列支权限上予以倾斜，支持做大规模，加快发展。如适当多分配大学生，提高市区行工资系数，增加对公存款竞标专项费用，增加存贷利差考核调节系数；适当增加市区行固定资产购建计划和上收后勤物业、离行式自助银行、科技、产品宣传等管理职责，净化市区行经营职能，让其专注市场和客户营销；对弱势一级支行在关键大项目、核心指标等方面适当加大倾斜力度，确保提速发展、公平发展、均衡发展。四是干部高配。按照与市区行管理水平和资源契合的标准配备业务岗位专员，有经济待遇的高配，可按照行政高级别来计放绩效工资，有行政级别的高配，以利于对外对等营销，缓解营销见面难、交谈沟通难、建立关系难、深层推进难的矛盾。

（六）强化风险防控，保障对公业务发展质量。

一是加快发展与风险防控相结合。密切关注行业政策动向，注重市场前瞻性研究，及时规避市场风险，提高风险预测和管控能力。强化客户甄别，积极审慎介入法人信贷业务，跟踪资金用途及还款来源监控，加强对政府的举债能力、还款能力、政府性债务的规模、结构、安全性监测。严格遵照规章制度，认真做好“进、保、限、压、退”工作，做到“抓商机”和“防危机”并重，实现稳中求进，稳中有为。二是注重当期与考虑长远相结合。针对当前资源和费用配置取决绩效考评、员工增收依赖绩效考评的实际，既要把考评所涉及的对公业务指标做好，又要考虑对公业务长远发展问题，把对公业务基础做实、客户做优、产品做大、平台做强，最大限度地锁定对公客户群体。三是做大规模和提高效益相结合。继续加大LPR应用推广力度，提高LPR贷款占比，做好降息后贷款利率审批及执行衔接工作。加强C3系统贷款测算利率参数跟踪复核检查，保证中收的真实性，切实提高定价水平。对外汇业务实行“以贷定存”管理，根据贷款所需资金组织外汇存款，严格控制高成本套利存款，保持合理的外币存贷利差水平。继续实施资产长久期策略，拉长贷款再定价周期，规避利率持续下行风险。努力创新市场化存款产品，对对公存款和个人存款利率定价结构作出合理评估，引导各行合理利用利率上浮政策，加大中低成本存款拓展力度，调优存款结构，逐步减少对高成本主动负债的依赖，控制好付息率上升的幅度和节奏，做稳存款大行，做实存款强行，提升对公存款业务价值创造能力。四是规范管理与灵活处置相结合。加大从业人员培训力度，提升客户营销能力、业务操作能力和风险防控能力。做好市分行直管客户的贷后现场检查，督促各行按规定的频次和内容做好法人信贷客户贷后管理，加大对担保圈客户、集团客户和房地产企业等重点领域的风险控制。对发生的风险采取批量转让、期限重组、减免债务等多种方式快速及时化解和处置。

（作者系农业银行淮安分行副行长）